掌控权:突破惯性的企业权力优化

**章??不授权 思考 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导“累死活该”？ 估计不少企业都存在这样的现象，那就是老板把许多副总的事情抢着干了，副总没事干，又不好意思，就去抢经理的事情做；经理觉得情况不妙，就找一些主管的事情做；主管没办法，只好把下属的事情做完了；下属没事干，就整天无奈地想——公司到底要往哪里走——这是公司战略问题，本是老板该想的。下属想完战略后，得不到结果，干脆跑到KTV大唱《明天会更好》。*后的结局就是，老板们累倒在办公桌上。即使这样，还是有不少领导前赴后继，继续做着下属该做的事情！ 一个成功的管理者者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。那为什么还会出现这种“怪现象”呢？这其中固然有组织链上角色认知混乱的原因，但归根到底，还是因为绝大部分领导者不授权。这也是领导为什么累的**个原因。 其实，一个优秀管理者，应该尽可能地授权，把自己不想做的事，把别人能比自己做得更好的事，把自己没有时间做的事，把不能充分发挥自己能力的事，果断地授权给下属去做。只有这样，领导才能不被千头万绪的琐事纠缠，才能有充足的时间去思考和处理更重要的事情。可以这样讲：领导=决策 授权。但为什么还是有那么多管理者不授权呢？ 担心下属没有自己做得好 很多领导担心授权给下属，他们没有自己做得好，工作会出问题，成果就可能拿不到，于是干脆就不授权给下属。这就好比管理者自己做事能得100分，授权给下属做只能拿到80分，于是很多领导宁愿得那100分，也不愿意要那80分。 可是，各位管理者，你们有没有想过，你做是100分，下属没做，就是0分！现实情况却是：80>0！长此以往，管理者的执行力越来越强，团队执行力越来越差。持续下去，领导越来越累，下属越来越闲。领导总是抱怨我这么累，就是因为我的团队不能成长，下属不能分担，下属简直是一帮无能之辈；而下属也会抱怨说，领导所有事都要自己做，之所以累是因为他喜欢累，累死他，活该！ 的确，现代企业中确实有不少这样的领导，喜欢把一切事揽在自己身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把哪怕一件很容易的工作交给下属去做，这也难怪你的下属指责你大权独揽。自己整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额不说，下属还不领情。 韩非子曾说：“上君用人之智，中君用人之力，下君用己之智。”这说明，仅靠自己之力的领导者是干不成大事的，只有善于授权，善用他人之力之智的领导者才能干成大事，成就一番事业。聪明的管理者可以学学孔子的学生子贱，他就是一位善于授权的管理者。 哲理感悟 一次，子贱奉命担任某地方的官吏。他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。 子贱的政绩和悠闲让他的前任官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你如此轻松，却能把辖区治理得这么好？我亲力亲为，起早贪黑，却上下不满意呢？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去行事，所以十分辛苦，效果却不好；而我却是借助别人的力量和智慧来做事，所以力量就大，事情就能做得好。” 子贱正是因为善于利用下属的力量，发挥团队协作精神，才使得团队很快成熟起来，同时，又减轻了管理者的负担。在企业管理方面，管理者一定要明白“少就是多”的道理——你抓得少些，反而收获会多些。管理者要管头管脚，但不能从头管到脚。 这也再次强调了领导的精髓：领导=决策 授权。很多人都以为“能干”的人就能当将军，殊不知“能干什么”只是问题的一方面，更重要的是“不能干什么”。管理者的真正作用在于恰当地处理整个团队的协作，发挥团队成员的潜能。所以，为了调动团队成员的积极性和创造性，齐心协力拿到成果，管理者就不要担心没有自己下属会做不好，而是要善于决策，更善于授权。 担心授权后自己还要重做 “你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀，你看我整天累得跟陀螺似的。谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没有办法吗？谁让他们能力不行呢！” “我给下面授权，他们不知道怎么做，也不知道能做成什么样子。到头来，一塌糊涂，还得我去善后。真是‘劳民伤财’，还不如不授权呢？” “不是我不想授权，是火候没到，下面的人能力不够，授权后可能还要我重新去做，等什么时候他们的能力达到了再授权吧。” …… 估计不少领导也想把事情交给下属做。一边交代得很仔细，一边又怀疑下属的能力，担心下属在工作中“出事”或拿不到成果。于是，他们不是在被授权人的工作中“频频支招”，就是把权力收回，使得被授权人手足无措。这就好比母亲担心孩子刷碗刷不干净，被子叠不好，衣服洗不干净是一个道理。这个时候，有的母亲会指点孩子，有的母亲则让孩子放弃，自己直接去操作。 其实，所有的害怕都是自我想象出来的，都是不存在的。如果在授权方面，你一直畏畏缩缩，那么你的团队永远不可能有所成长。所以，管理者要给下属充分的信任，大胆授权。 企业管理界有一个古狄逊真理：一个累坏了的领导者，是一个*差劲的领导者。所以，领导者*大的本事不应是自己做成多少事，而应是能让别人做成多少事。 经典案例 我的学员陆总，在苏州开了三十多年的服装企业。她是一个非常喜欢学习，并善于总结的人。不过，在很长一段时间里，陆总觉得企业是自己辛辛苦苦创建起来的，因此公司的事情就是自己的事情，下属做不好，自己还得重做，还不如自己做。于是，她成了全公司*忙的人。不仅每个月有大半时间出差在外，整日疲于奔波，而且回到公司后，很多事情也是事必躬亲，甚至很多一般性的、日常性的工作，都被披上“重大工作”的外衣，非亲自操刀不可。下属一见到她，事无巨细全要汇报，连请假、客户投诉这样的小事也找她。陆总成了名副其实的“救火队长”。 在上完“总裁执行风暴”课程后，她终于意识到“不授权”对企业的危害。回去后，她立刻和公司总经理召集所有中高层开会，重新调整了组织架构，让每个管理者明白自己的责任在哪里，遇到问题自己解决；公司所有项目开始之前，相关责任人必须签订责任书。不仅如此，对于工作上的事情，一旦授权下去，就充分信任下属。 短短几个月下来，陆总就发现自己轻松了很多，很多事情并不需要自己亲力亲为，也不需要自己重做，她有了更多的时间去规划企业战略发展方面的事务。 这个案例说明，领导对下属能力的担心根本就没有必要：如果他可以培养，而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该选择这样的人。要知道，下属一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的*终完成。当下属出现“偏差”时，作为领导，应该站在高处给予点拨，毕竟新手上路要扶一把、送一程，否则他永远也成长不起来。 领导心得 没有授权的执行，都是没有结果的执行。既然没有授权，也就没有约束力；没有约束力，下属就不会全力以赴地去把你下达的授权做好。 作为领导，一定要记住：下属不犯错，就永远不会有成长；下属越有犯错的机会，才越有成长的机会。否则，下属的执行力永远不会提高，只能看着你做，等着你做。你累，完全是自找的。 担心错过挽回损失的*佳时间 美国通用电气前总裁杰克？韦尔奇把“授权”看作企业管理者必须做的工作。他说：“掐着他们（下属）的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当下属知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他们让路。”因此，作为企业管理者，想要追求企业成果，就必须对下属授权，信任他们，做到“疑人不用，用人不疑”，这也是提高下属执行力的重要途径。 然而，企业中不少管理者担心由于信息的不对称，下属往往很难真正理解他们被授权后所要达到的工作目标，工作会出现偏差，导致错过了*佳的时机，无法挽回因为授权带来的损失。在这种情况下，肯定会对企业的成本和利润产生很大的影响，于是干脆就不授权。 如果你总是这样想，一直不肯授权给下属做，你会发现自己的能力越来越强，下属越来越差；未来产生的结果就是你越来越累，越来越没有可以替代你的人，越来越没有人能真正协助你，*终形成恶性循环。 其实，担心错过挽回因为授权带来损失的*佳时机，完全没有必要，解决这个问题很简单，只需两个字——沟通。沟通不仅是一门学问，更是一门艺术。身为领导，更应主动与下属沟通，这样不仅可以快速发现问题，化解矛盾，还能激发下属的工作热情，显示自己的领导魅力，让公司长久和谐地发展。即使已经作出决策，授权下去，也需要沟通，否则决策无法实施。 每个下属都想得到领导的重视和认可，这是一种心理需求，经常和下属谈谈话，对于形成群体凝聚力、完成目标、拿到成果有着重要的意义。如果下属是光彩夺目的珍珠，那么，上司就应该是一根线，主动去沟通，把珍珠恰到好处地穿起来，使之成为一条璀璨华贵的珍珠项链。因此，领导者不一定亲自上场比赛，但可以适度地做好教练。教练的作用不是替代选手，而是协助选手时时理清方向，不断激励他们，让他们明白自己的责任，并不折不扣地拿到成果。 担心自己的地位受到威胁 为什么身心俱疲的领导们不敢授权？中国有句古话：“教会徒弟，饿死师傅。”甚至在很多家庭中也是这样，很多手艺、诀窍、秘诀都是传男不传女，而就算是传男，父亲也通常等到快死之前才把绝招教给儿子，平常只教七八成。这个例子说的就是中国人不舍得授权，一是担心自己的权威受到挑战，二是担心儿子威胁到父亲。 这种现象反映到现代民营企业当中，很多老板也不愿意授权给自己的下属，原因就是担心授权过多，导致下属掌控的事务太多，然后自己受制于人，甚至自己的地位也受到威胁。的确，领导一放权，下属就反戈的案例比比皆是，这是领导们没有安全感的根源。监控未果，于是自己捋袖上阵。 哲理感悟 福特汽车的第三代掌门人福特三世，是一个刚愎自用、嫉贤妒能的人。在他刚接管福特汽车时，公司的情况非常糟糕，不仅管理混乱，任人唯亲，而且极度缺乏人才，每月的亏损达900万美元，已经到了摇摇欲坠、濒于破产的地步。 这时的福特三世意识到，要使公司起死回生，单靠自己是不可能的，关键要找到一个具有全面管理经验的人才，把一些行之有效的方法和制度统统带进来。于是，他找来了原通用汽车公司总裁布里奇和通用的高级管理人克鲁索等人，又找到10位战争期间曾在空军干过规章制度管理工作的人员，这10个人都有“神童”之称。布里奇在克鲁索和“神童”们的帮助下，对福特汽车公司的管理进行了一系列改革，建立起一套完善的财务管理制度，当年就使公司扭亏为盈。1948年净收入达9434万美元，1952年利润高达2.5亿多美元。福特汽车公司起死回生，又成为世界上*大的工业公司之一。 然而，当福特汽车公司的发展再次处于高峰时，福特三世变得越来越专横，因为担心自己的地位被别人取代，他绝对不允许下属人员“威高震主”。一旦他有了这种感觉，就会立刻把他们的权力收回，甚至辞退，即使这些人对公司的发展立下汗马功劳。布里奇以及为该公司的兴旺立下汗马功劳的10位“神童”，纷纷被福特三世以各种原因辞退。每一次的解雇事件都会引起福特公司许多上层人士的强烈不满。 1978年7月，带领福特汽车研发出在纽约国际博览会上大放异彩的“野马”牌汽车，在福特服务超过10年的总经理艾柯卡又突然被福特三世解雇。有“企业之神”美名的艾柯卡，竟遭无故解雇，一时成为全球震惊的事件。有一天夜里，福特三世打电话问一位副总经理：“你觉得艾柯卡这个人怎么样？”对方回答说：“没说的，他是个好人。”第二天，这位副总经理也被解雇了。 在这样的领导下，福特汽车公司的人才纷纷另寻新主，公司缺乏生气，无法发展，福特家族的事业频频出现危机。到*后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普？卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措，彻底宣告了“福特王朝”的结束。 福特家族的教训是惨痛的，因此，如果不想让你的企业重蹈覆辙，就要大胆使用比自己强的人，充分授权。这不是冒险，也不是养虎为患，而是一种成大事者的胸怀，一种杰出领导人**的素质。 企业发展到一定的阶段，不可避免地会产生授权的需要，这样做：一是使授权者能有更多时间和精力专事开拓战略要务；二是通过下放管理权限使被授权者提早行使上级职权，从而不仅为自身的成长进阶热身锻炼，更可为企业发展进行人才的考察和储备。然而，不少领导者因为担心下属锋芒毕露或“威高震主”，而不愿意授权。 有这样想法的领导者，要么活该受累，要么*终被企业淘汰。其实，作为领导者，应该亲自去做的是那些有战略意义、不能完全授权的事，比如公司战略决策、品牌推动、资源整合、文化建设、重要客户谈判、接班人问题、激励机制、运营模式等这些决定公司成功的关键要素。做好这些事情，你的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。而且从另一角度看，下属良好的工作表现也可以反映出领导者的知人善任与领导有方。只有领导力薄弱的人，在授权之后才会丧失控制力。 领导心得 在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制力了。 企业领导者有怎样的胸怀，就有怎样的事业。刘邦能够使用在各个方面比他强的人而成就一代霸业，卡耐基能够使用比自己强的人成为财富巨人，那么，想让企业做大做强，领导者该做怎样的改变呢？ 成就他人的人，才能成就自己；让别人成功的人，才能让自己更成功。所以，给你的优秀下属一个机会、一个广阔的舞台吧，这也同样是为你自己的事业铺路，你的企业会因为你给了他们机会和舞台而变得更加强大。 自检 “无为”是*大的“有为” 为什么很多高学历的硕士、博士做不了老板，而那些学历比较低的初中、高中毕业生，成为老板的却很多？主要的原因有三点。 **，学历高的人很容易找到工作，一下子就把自己变成了下属；反之，学历低的人不好找工作，或者即使找到了，也不满意，没办法，只好自己创业，一不小心就成了老板。 第二，学历高的人往往自以为是，认为自己的学历好，能力强，足够给别人当老师了，没有必要再学习。于是他们没有想过怎么去成长，怎么去精进，以至知识越来越陈旧，企业也越做越小。而学历低的人自知自己知识不够，因此更愿意请教别人，授权下去。 而很多学历低，能力差的人在开始创业的时候，就告诉自己，我的学历比较低，要想把企业做好做强做大，必须提高自己的学习力。于是，他们持续成长，反复精进，不断提升，让自己的智慧、阅历、能量不断得到提高，结果反倒陪伴企业成长，让自己的企业日益壮大。可见学历只是一次性的，学习力才是持续性的。 第三，学历高的人认为自己能力很强，什么事情都能搞定，于是喜欢找能力不如自己的人干活，遇到事情都喜欢自己解决，持续下去，只会导致团队成员缺乏创造力和自我的运营能力，团队对他的依赖越来越高，*终形成恶性循环。试想，这样的团队怎么后续成长、怎么基业常青、怎么高速增长呢？ 而那些学历低，能力差的人呢，因为是被逼创业，自觉能力不强，管理知识也不丰富，因此一开始就告诉自己，“我没有多大的能力，所以必须找有能力的人帮我。”所以，招人的时候，他总是招比自己能力强的人，这样团队的后续发展能力就能强，企业也会越来越好。即使当下属遇到困难、挫折和挑战，来找他解决的时候，“老板，请问这个事情怎么办呀？”“怎么办，你问我，我问谁呀？我告诉你，我什么都不会，我什么都不懂。你们来之前不是告诉过我吗，这个你很厉害，那个你很专业，这个你没有问题，那个是你的长项，今天怎么跟我讲这一堆的问题了。所以，你们也不要依赖我。这个事情只有授权给你们干，而且必须给我干好。” 由此可见，大多数学历低的人之所以能当上老板，*重要的是因为他们愿意，也敢于找比自己强的人来帮助自己，而且他们还敢于授权。他们用自己的无能，刺激了团队的有能；用自己的无用，激发了团队的有用；用自己的无为，迫使团队大有所为。这是一种典型的“无能而有能，无用而有用，无为而有为”的管理方法，达到了“无为而治”的*高管理境界。 领导心得 总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业才能大有所为。 所以，各位读者，你也有必要想办法把让自己无能，团队有能，成为你*重要的战略思考；让自己无用，团队有用，成为你*重要的战略部署；让自己无为，团队有为，成为你*关键的企业行为。看似无为，其实一直有所作为。可以说，企业的发展与这种“无为”的思想是分不开的。由此，我想到了《庄子·人间世》中记载的一个故事。 哲理感悟 有个石木匠到齐国去，经过曲辕，见一棵栎树生长在社庙旁边，被奉为社神。这颗树大得难以形容，它的树荫可以供几千头牛同时歇息，围观的人多极了。可是，石木匠连看都不看一眼，径直向前走。他的徒弟却为它神迷，看后跑着追上师傅，道：“自跟随师傅以来，从没见过这样好的大树，而您却看都不看，这是为什么？” 石木匠说：“这是散木。做船船会沉，做棺材会很快腐烂，做用具会坏得快，做门户会吐脂，做屋柱会蛀。总之，是做什么都不行。” 当天晚上石木匠做了一个很奇怪的梦，他梦见这棵大树对他说：“你认为我无用就不好吗？如果我有用的话我不早就被砍掉了吗？如果我有用我能长到现在吗？如果我有用我能长到这么高大吗？因为无用，所以我才能有这么长的寿命，因此我是无用而有用。而且虽然我的树干无用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的树干有用，它就会长得更高，长得更大，所以我无用是我*大的用处，是无用让我变得更有用。” 这种“散木”的智慧正是企业管理者应该仔细思考的。“无用”让树干存在，而且还成全了所有的枝干。试想，如果树干“有用”，原本有用的枝干就无附身之处了，如同今天的管理者不愿意授权，老是做下属的工作，这样一来枝干没有生长之处，*重要的树也就无法再长得更高大。 今天，许多企业之所以都只是“小树”，是因为很多管理者没有从长远考虑，认为下属没有自己做得好，或者担心授权后还要重做，甚至害怕下属“威高震主”，所以什么事情干脆自己办，做一些枝干的事。就因为这样，下属没有锻炼的机会，你也没法培养更多的接班人，发展下去，你只会越来越累，企业越办越糟糕。 可见，管理者不授权，不“无为”，企业就会被人连根伐去，所以我们要学会做一个“散人”，将自己的主要精力放在思考如何让企业活得更久更强大。当然这个“散”是“形散神不散”，在企业当中，企业运营的格局、战略、思维、运作的模式和系统都离不开领导者的思想，就如同树干从根部不断地吸收养料和水份输送给各个树枝分叉。因此，企业领导者需要用一种无形的思路指挥全局，*终无为而有治，这才是立大业的根本之道。 领导心得 无欲往往可能是*大的欲望，无为往往是*大的有为。领导者的“无为而治”就是把自己的欲望分解给你的下属，让他们有欲望去达标，让下属有欲望去挑战自己的人生。 无为是*大的有为。老子曾说过，“无即有，有即无，无中生有，有中皆无。”这个方法套用到企业当中就是“自己无能、无用、无为，团队有能、有用、有为”，就出现了“无即有，有即无，无中生有，有中皆无”的结局。 总裁教练姜岚昕老师认为： 让自己无用，团队有用，是管理者*重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是管理者*重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是管理者在企业*大的作为。