重组:麦肯锡变革方法论

一本实用的重组指南 重组，当你听到这个词的时候你有什么感觉？如果你感到兴奋，那多半说明你从未经历过重组。大多数人都害怕这件事。如果你正在进行重组，那么你可能会同意，没有任何其他的管理实践比重组更消耗时间和注意力，更能引发同事的恐惧与焦虑。如果你是受到影响的雇员之一，那么重组带给你的是关于未来的无限不确定性，令你无暇关注其他，更无心考虑如何成功适应新环境。重组总是会带来负面结果：雇员无暇工作，领导层抵触变革，关键人物离队或者变得消极，因为他们觉得自己受到了不公平对待——如果你花费太长时间来应对这些挑战，其间市场的变化会令先前的重组规划变得无关紧要。重组如此耗费时间且给人带来切肤之痛，所以人总有一种把这件事交给别人而自己退避三舍的冲动。也正因如此，只有16%的重组在预定时间内实现了预期结果。 然而，如果你是在一个组织中工作，你就难免涉及重组甚至会成为重组的领导者。成功的重组可以成为公司释放潜在价值的*佳方式之一，尤其在不断变化的商业环境中——这也是如今公司更频繁进行重组的原因。即便你现在尚未参与重组，未来你也很可能会成为重组的领导者或者其中的一部分。作为安永的前首席运营官，约翰·费拉罗（John Ferraro）自己开展过重组，也见证过很多客户的重组。他告诉我们：“如今每个公司都纷扰不断，只有频繁重组才能跟上急剧变化的脚步。只有能够成功重组的公司才能在今日的环境中茁壮成长，成为明日的赢家。” 我们写作这本书的目的恰恰在此——通过一个可行且实际的重组五步法，公司高管们可以更好地领导与实施重组。 我们是谁？本书的依据是什么？ 这本书依据我们过往的综合经验写成。过去45 年，我们曾经担任国际管理咨询公司麦肯锡的组织实践领导人，曾经在其他公司担任高管，曾经领导非营利组织，也曾在公共部门担任管理者。其间，我们参与了超过25 次大大小小的重组，更是为数百次重组提供了咨询建议（其中有些案例就收录在本书之中）。我们力图将过往由我们及麦肯锡同事所实践的重组“艺术”，升华为一种可以被高管复制的“科学”，而这就是本书中所描述的重组五步法。 作为麦肯锡的前顾问，正如你所料，我们少不了以分析性研究来夯实本书的结论，特别是2010 年我们通过《麦肯锡季刊》所做的**次调查。这项调查收集了1 800 位五年内有过重组经历的管理者的反馈。 这些管理者既有中层管理者也有高层管理者，既有私营企业主也有公共机构人士; 他们的公司覆盖北美洲、拉丁美洲和欧洲，中国、印度等发展中国家，亚太和世界其他地区，横跨企业服务、消费、能源、金融服务、医疗保健、高科技、电信、制造业及专业服务等多个领域。超过半数的调查结果事关企业整体重组，其余则是某些特定职能部门或者业务部门的重组。2014 年，在亚伦·德·斯迈特（ Aaron De Smet）的带领下，麦肯锡的同人又开展了一次改良版的类似调查，收集了1 200 位高管的反馈。 除了我们的研究和经验，我们还采访了数位成功带领公司进行重组的杰出领导者。从贯穿本书的这些采访中，我们将看到重组的挑战所在以及领导者的应对策略。 为何要写作此书？ 当我们开始写作此书时，有些人问我们：“为什么要做这件事？” 答案非常简单。这本书源于挫折，其中有我们作为顾问在协助企业重组时遇到的挫折，更多的是我们从旁观察到的众多公司在重组过程中遇到的形形色色的挫折。一次又一次，我们发现糟糕的重组过程总会导致糟糕的方案设计或执行（有时候两种结果兼而有之）。严重失策的重组会给人带来巨大压力，同时给股东价值造成损失。通常，这些企业会引入像我们这样的顾问来提供协助，但很多时候我们都是中途介入，而很多的损失在此之前已然发生。一个组织在设计详细的重组路线和规划时往往很少寻求外部帮助，但在我们看来，这一阶段恰恰是重组过程中*具挑战性的部分。 事情本不必如此。之前我们一直希望能找到一本简洁的书或者文档，以帮助客户顺利完成重组的全部流程。的确，现在也有很多关于不同组织模型和框架的书，但是我们一直未能找到一本提供简洁、循序渐进重组方法的作品。于是，我们想，不如我们自己写一本。 避免重组中的典型错误 我们在本书中提出的重组五步法，能够使你避免重组中两个*大的错误。大多数的重组始于组织设计图，即新组织结构图上的框线应当是什么样子。大多数的重组终结于或自认为终结于新组织结构的公布，但在现实中，重组过程其实在新组织结构规划之前就应当开始，并且应当延续到规划落地之后。因此，相比一般高管的典型做法，重组五步法的起步更早，结束则更晚。 本书给出的是一个现成规划，并将所有的任务按正确的时间排好次序。根据我们的经验，我们坚信你需要一个这样的规划，只有这样，在面对迎面而来的各种噪声时，你才知道何时偏离了主线，以及如何回到主线。有一套正确的工作步骤可以让你避免很多重组中的常见问题。遗漏重要环节的影响往往只有事后才能认清，但那时想要弥补为时已晚。 有些实践者提倡渐进式变革，走一步看一步，他们认为这样有助于避开混乱。不要相信这样的方法。相反，本书呈现的重组五步法会给你一个关于重组的清晰、详细的菜单。它起于组织结构图框线的变动之前，持续至新组织结构落地之后。通过本书你会发现，如果要做好重组，有很多注意事项：你必须按正确的顺序做事，才能避免整个流程的拖延（例如，在设置新的岗位或进行岗位职责调整前，你需要设定商业目标，而在为新职能招募人员之前，你必须设定好岗位职责）；同样，你必须在重组前期就确定对IT 系统的必要更改，并且在更改前进行测试，否则，你建立的新组织将失去对盈亏的把控。 本书的作用 典型的重组需要18 个月，但是因为我们的五步法能有效应用于实践，且避免了步骤错误和返工，因此能够帮助你更快地完成重组。运用我们的方法，多数的重组可以在9 个月甚至更少的时间内完成——有的甚至可以缩减到3 个月。与此同时，我们也不会假装认为重组非常简单：我们经历了太多的重组，知道这件事是多么的不容易！但是我们也坚信（我们见识了太多后续需要我们介入修补的失败重组），应对复杂性的方法绝不是舍弃结构化变革，也不能将重组看成是一个走一步看一步的渐进过程。这样做通常会导致灾难。 除了一个现成的规划，本书还为重组的每一步提供了检查清单和模板。附录D 包含了本书中所有模板的空白版本。你可以复制模板和团队共用，以正确的顺序和*快的速度完成每一步重组任务。我们希望这本书能帮助你认识所有重组路上绕不过去的坑，帮助你和同事取得成功。 我们的方法既适用于小企业，也适用于大公司；既适用于跨部门重组，也适用于单部门整合；既适用于那些有咨询顾问参与的重组，也适用于由公司管理者独立主导的重组——后者可能占大多数。本书尤其适用于公司的管理者。五步法也适用于小型简单的重组。尽管一次极简的重组可能无须耗费数周，而只需要你一个下午的时间，但五步法对于保持业务的正轨仍是必要的。