不懂年轻人 你怎么带团队

第1章 给他身份 第 1 节 让他“做组织承诺”OUT了，我们该“彼此做职业承诺” 新的契约模式，是在预见到雇佣关系变幻无常的基础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求“联盟”中的共同利益。 ——雷德??霍夫曼[ 雷德??霍夫曼：Grey Lock，LinkedIn联合创始人，风险投资公司] 一位80后企业高管感慨：“现在领导越来越难当。过去我们进入公司，那是一腔热忱。现在的年轻人，都是走一步看一步。” 一位90后刚从面试办公室出来，就决定放弃这家公司：“他们在反复地发出信号：你准备好为我996了吗？太可怕了。” 一位刚离职的90后抱怨：“我感觉像个奴仆，随时为领导效力。” 你可能已经发现，整个社会在从严格的层级制度向流动的去中心化发展，不仅终身雇佣制的企业几近消失，员工和同一家公司绑在一起的时间也越来越短。加入公司的誓词不是婚礼誓词。哪怕是工作了十年的老员工，也不要高估他的组织忠诚度。在一家公司里度过一个人的整个职业生涯，这已经成为童话。 企业也越来越趋向灵活用工。人才没有办法像水池一样被储存，企业开始构建人才河流，利用人才流动的根本动机，影响人才流动的方向。我们已经进入自由职业经济、零工经济时代。 “拥有”已经逐渐消退，“使用”正在兴起 《必然》这本书里记录了很有意思的现象：优步作为世界上*大的出租车公司，却不拥有任何出租车辆；阿里巴巴作为*有价值的零售公司，却没有任何库存；Airbnb作为世界上*大的短租住宿供应商，却并不拥有任何房产。为了写这本书，我需要查阅大量的书籍资料，在得到、kindle、掌阅上，我也不需要购买大量书籍，我只需要用会员资格来借阅。 终身雇佣制的企业几近消失，还在努力建立“家”文化的企业异常艰难。公司对人力资源的占有不再像以前那样重要，而对人才的使用则比以往更加重要。 你使用他，他也使用你，这样才能保持健康的、灵活的双向选择。 在联盟关系中互相“使用” 年轻人从学校毕业，被连根拔起，他和这个新环境建立关系时，需要明晰的身份感来指引航向。你把招致麾下的年轻人当成的 “雇员” “下属”？不，他不是工具或资源，他要的身份是“盟友”。你和他是自愿、互惠的“盟友”。你们彼此管理自己的职业发展，你们都持续进化。 这是一种有时间期限的联盟，公司和他签订合同的期限。华为的承诺方式，只要是在承诺期内，哪怕降薪也尽量不裁员。《华为基本法》第70条这样写：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。”这种盟友关系，在华为的“三年+三年，重新入职”的制度中体现。 同时，这也是一种没有时间期限的联盟，你们是这个行业里永远的盟友。 于是，措辞变了，迪士尼称自己的员工为“演员” cast memeber, 腾讯将自己的员工叫作“内部客户”，星巴克认为“没有员工，只有合伙人”。海尔内部把“企业付薪”叫作“用户付薪”。 情感变了。麦当劳有一个全国招聘日，就是5月20日。 做事情的方式变了，家长制的远古遗风慢慢绝迹，比如差遣下属去打盒饭、买咖啡等。得到的CEO脱不花，看见下属给罗胖倒茶，很不高兴地制止：“你有更重要的事，罗胖自己有手。” 有公司开始逆向评估Reverse review, 员工对主管的评价，会纳入主管的奖金体系。 更重要的改变，是他解决问题的思路，规划未来的视野。盟友的身份让他成为一个负责任的成年人，一个工作自主、自我专精和自我激励的成年人。 中通的联邦制，董事长赖梅松提出的“中通不是一个人的中通，是所有人的中通”。员工以合作伙伴的身份加入，赖梅松帮助员工从就业走向创业，同建共享的理念。30万人的企业，辛苦低端的行业，照样干得热火朝天。在2018年第三季度的中国市场包裹量中排名首位，也是**家在纽交所上市的中国快递公司。 有了身份，就有了尊严，有了归宿。这是腾飞的起跳板。 在“使用”中为彼此增值 在新的联盟关系中，你们不求无条件的忠诚，但求彼此为对方增值，让彼此持续地高度匹配。这样，哪怕有一天他主动离职或被离职，也只是因为不匹配了，不是失败，不需要有负疚感或罪恶感。 在和他共事过程中，你要持续地和他沟通这三个问题： **个问题：你这段时间收获的成长是什么？ 用贝恩公司的前任CEO汤姆??蒂尔尼（Tom Tierney）的话：“我们将会令你在人才市场上更抢手。”甚至有管理者在年终的时候，对优秀员工说：“你从我们团队出去的话，在就业市场上，议价能力明显提高了。恭喜你，我要给你加薪。加到市场上的*高水平。” 在你提供的不断专精的进阶之路上，他和优秀人才共事，不断调整自己的职业发展计划，为自己的职业生涯负责。就像宝洁内部流行的那句话：“没有人比你自己更关心你自己的职业发展。” 第二个问题：你发现什么机遇了？ 通过这个问题，你在鼓励他向上管理，引导他从“听话的执行角色”，转变为“聪明的自主人才”。 与此同时，你也不是控制信息的独裁者，而是分享信息，促成合作的协调者。 比如，他知道企业的战略吗？企业的战略就是公司的行事逻辑。有的企业战略一直在变，有的企业靠大家悟，从公司“做什么，不做什么”中去悟，有的企业把它写在墙上，有的企业写在年报里。你应当将战略挂在嘴边，让它成为你做决定真正的风向标，让大家都知道。 当公司的战略是追求规模化优势，人力资源部专员的视野就不再是“将人才招聘区域定制化”，而是“将全国招聘流程标准化”。 当公司的战略是建立品牌形象，市场部专员就不会建议“降低产品价格，加大促销”，而会建议“提高产品价格，把与竞品的差异扩大到客户可体验的范围”。 当公司的战略是迅速用新品占领市场，研发部门专员就不会再花大精力“扩大研发团队、加强培训”，而会考虑“将应用研发外包”。 第三个问题：我怎样帮你更成功？ 从“别人给”，到“自己要”。 有管理者对每一位新入职的员工都会说这段话：“在这段就职中，你的任务是发现自己的长处和弱点。告诉我怎样可以*好地发挥你的长处，怎样可以提供资源帮你弥补弱点。这是一段理想结合现实的尝试。” 具体来说，你可以提供的是：从小到大的挑战，配送的技能包，高密度的人才队伍，总之，这是一个“透明度”高的工作环境——团队协作方式的透明，上下级汇报关系透明，培训资料透明，公司内部的各类报告、方案透明，有透明的平台让他寻找常见问题的答案。《清醒的企业》Conscious Business作者Fred Kofman弗雷德??科夫曼的建议，领导应该经常这样发问：“有没有我需要或不需要做的事，能让你们感到和我一起工作更简单？” 这样一来，员工不是和管理者博弈，而是员工和自己的能力博弈。 这三个问题始终将他的需求置于你的需求之前，围绕的是“组织成就个人”的价值观，也就是个人主义的价值观。现在很多企业，还是保留集体主义的文化，但招来的年轻人都是个人主义，这是当今职场上一对突出的矛盾。如果想创造出整体优于部分之和，合作文化优于强者文化，首先企业需要尊重年轻员工的个人主义价值观，这样，团队才能达成同频协作，团队所做出的成就将超越一群有野心的竞争个体。 你一次次和他探讨这三个问题，会慢慢出现累积优势，这个累积优势就是他对你的信赖。哪怕另一家公司有颠覆性优势——比如薪资更高，员工也不会轻易跳槽。你在用*简单、*便宜、*巧妙的方式，形成大家对组织的忠诚度。 他不是庞大机器中的齿轮，而是一个全职自我雇佣者。秉持这个信念，心理契约。哪怕他离开了本公司，也会成为一个代言人，感激公司，为公司背书。 分别时，创造回流的可能 离职的时候，为优秀员工创造回流的可能，让公司真正对人才产生虹吸效应。怎样创造这个可能性呢？有两种方法。 **种，将固定的雇佣关系，变成零工关系。有家公司是这么做的。员工离职去自己开花店，开花店有风险。这位员工擅长文案写作，原来是公司里的文案主力。于是领导和他商量，将文案工作部分外包给他。每月两篇。他不需要来上班。双赢。 第二种，为他留住这个坑。有员工要去香港读MBA, 一年时间。公司大度地为他办理停薪留职。 腾讯有著名的南极圈，由离去的企鹅，也就是离职员工组成的社群。南极圈覆盖了两万多名腾讯离职员工，它联结着腾讯系创业企业及一线投资机构。大家只要在这个行业里，就没有真正的离去。 90后无须用工作来养家糊口，他们对身份感的意识非常强。只要你给了他“盟友”的身份，彼此做出“职业承诺”，哪怕是10人内的小公司，也会让员工找到很大的职业发展空间。如果身份给错了，哪怕是一个几千人的大平台，员工也看不到发展空间，只会觉得自己被角色化、工具化。