智和商学系列丛书团队复制(一年顶十年的复制方法论)/智和商学系列丛书

　　**章　　关系|个人与团队的　　深度绑定　　摆脱负面的“荣誉争夺战”　　一项事业成功了，一单业务落地了，一个目标实现了……只要这些事业、业务、目标不是由一个人单枪匹马完成，都要涉及一个问题——荣誉怎么分？　　这是一个非常普遍的问题，从古到今、各行各业的人们，都曾因为分功不均而招致祸患。历史上，有“颍考叔、公孙阏争功”“二士争功”等典故；商业上，有新东方三大佬、万通六兄弟争功的实例。从国家史到商业史，团队中的个人荣誉争夺战，似乎从未停止；且凡是陷入此类战争中的“团队”，无论它曾多么辉煌，*终也一定会受到影响，走上下坡路。　　所以，个人在团队中如何自处，是每个人都要思考的问题，也是每个团队都要面对的问题。　　把团队想象成一支足球队，球队里有不同位置的球员，前锋负责进攻，后卫、守门员负责防守。进了球，前锋享受欢呼掌声；丢了球，后卫守门员要承担责任。如果足球队本身缺乏基本的团队建设，就会导致一个结果——前锋在团队里的地位越来越高，后卫和守门员逐渐被边缘化、话语权越来越弱。如此一来，赛场上会发生什么状况？前锋拼了命地想进球，后卫守门员则毫无斗志，甚至是出工不出力，到头来一定会输掉比赛。　　这就是团队荣誉分配不科学导致的结果。如此结果，在管理的现实中，一点也不少见。　　某企业，有如下几个部门——品牌部、会展部、会员部、期刊部。　　品牌部和会展部主要负责一线业务——招商、组织会议、举办展会……他们的员工四处抛头露面、招商引资，是主要的盈利部门。　　会员部负责维护会员、管理会员资料，员工大多数时间留守在办公室，充当后勤保障，没有盈利能力。期刊部则主要从事会员宣传、信息采集、杂志编辑等工作，投入大、产出低，盈利能力有限。　　日子久了，企业的领导开始觉得：品牌部、会展部每年能为企业实现大笔盈利，而会员部和期刊部，则缺乏盈利能力。虽然他也知道，品牌部和会展部的业务之所以能顺利开展，离不开会员部的后勤保障和期刊部的宣传支持，但在具体分配利益和荣誉的时候，由于品牌部和会展部毕竟是直接盈利点，所以各种资源自然要向他们倾斜，对他们的存在也更加重视，对他们的诉求也更愿意去满足，甚至有时候会有明显的倾斜。而对于其他两个盈利能力有限的部门，领导自觉不自觉地有些忽视。　　会展部和品牌部两个部门的分管领导，自然也觉得自己居功至伟，一时间春风得意、不可一世，甚至扬言：其他两个部门都是被我们“养”着的！　　会员部和期刊部的工作人员呢？自知不被重视，而且无论多么努力，也不可能从根本上改变现状，所以他们的工作积极性大打折扣。*直接的体现就是，会员部的人在会员管理方面显得不够上心，会员资料乱七八糟，会员维护得过且过。期刊部的员工则不太愿意和会展部和品牌部的人打交道，守着自己的媒体平台自成一派、闭门造车。　　渐渐地，企业内部割裂的构架开始展现负面情境——　　品牌部、会展部踌躇满志地要创一番大事业，但是却发现企业里的客户管理体系一片混乱，极大地影响了他们招商的效率。　　与此同时，期刊部的人也不愿意配合自己的工作——一来不能帮助客户做好宣传，削弱了自己为客户提供价值的空间，二来不愿意为自己的活动、会展进行报道、推广，对于活动的展开也有影响。　　由于企业内部的合作机制走进了一个“下行通道”，所以在之后的几年时间里，企业的业务也一直在走下坡路。随着营收的减少，企业内部关于荣誉和利益的“争夺战”也变得更加激烈，因为大家都想把日益缩水、体积有限的“蛋糕”抢到自己的盘子里。　　当散沙一盘的情况已经成为定局之后，企业的衰败就不可避免了。之后数年时间，企业的发展始终停滞。商场上不进则退，这个停滞的企业，*后从行业中的佼佼者变成了落后者。可直到*后，管理者也不知道问题出在哪，他始终在想：“会员部和期刊部到底是什么情况？怎么不管什么人进到里面，*后都会变得毫无激情、庸庸碌碌？”　　这位领导很清楚地看出了一些问题的端倪，即会员部和期刊部成了人才的黑洞，工作态度和业绩不佳。但是，他没有透过现象看到问题的本质，即在荣誉的阴影地带，不会有使命感和责任感的鲜花盛放。　　从管理上讲，领导者首先要确定一个基本原则：一个部门之所以存在，是因为它有自己的使命，而拥有使命则意味着必须要给它一个通过完成使命来争取荣誉的机会！对于员工个人来讲也是一样，交付他一项任务，他按照要求完成了，那他就有获得荣誉的权利！　　我们不能在自己的企业和团队里，制造荣誉的“空白地带”，把某个部门或者是某个人视为“工具”——只要他发挥作用，不去考虑他作为一个人被尊重、被认可的需求，进而剥夺他获得荣誉的机会。在现代企业中，作为领导者或管理者，如果你觉得团队里大多数人都无法胜任创造性、建设性的工作，那么就要思考，是不是管理、分工和奖励机制出了问题？这不是一件好事情，需要引起警惕！　　如果管理中存在太多荣誉空白地带，那么处在此地的员工，一则可能会“奋起反抗”，采取一些非常规手段来争取荣誉——诋毁、谗言就是这样产生的；二则可能会进入一种消极合作的状态——既然我没有获得荣誉的机会了，那么你们也别想通过我的配合、我的工作，来顺利地争取到你们的荣誉，“我”不想被“利用”。　　一旦出现如此状况，企业将陷入不可自拔的内耗和衰落中。　　所以，作为团队领导者，在管理的过程中，首先要有一个基本的认知——我应该给每个人、每个岗位，都提供平等争取荣誉的机会。至于*后荣誉花落谁家，是由个人的表现决定的，而不是其位置决定的。唯有如此，才能够减少负面的荣誉争夺战。　　【拓展链接】通过合理的岗位设置，摆脱负面荣誉争夺战　　设置和安排岗位的时候，务必要有三化意识：　　一、结构化　　澄清岗位到底要做什么——同一个层级的岗位，做得越多、荣誉权重就越大，而不是赚得越多荣誉权重越大，否则单位中*具权威的人应该是财务总监。　　二、立体化　　澄清每个岗位的多维评价机制——我们对岗位的评价不能是二维的，即不能只用好和坏来定义。相反，我们应该尽量建立和澄清岗位的多维评价机制，维度越多、越科学，我们越能够清楚地给出相应的“荣誉报酬”。　　三、基准化　　澄清岗位之间的相互关联——岗位管理，应该用“复杂科学”的视角去看待，我们要知道每一个岗位在“管理大厦”中的定位，同时也要明白岗位与岗位之间的“关联模式”。A岗位盈利性很强，B岗位不盈利，但是没有B岗位的支持，A岗位就无法有效盈利。这时候，我们就要将A岗位的盈利与B岗位关联起来，在给予荣誉时将其视为整体来考虑。　　……