中层领导力训战——教练员工成长并产生高绩效

**节 培育员工是组织发展的根本 有一次，斯隆就一个零件小部门里的技工师傅之职，开会讨论了好几个小时。会后，当时还是通用电气（GE）公司顾问的德鲁克问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆说：“请你告诉我，有哪些决策比对人的管理更重要？如果现在我们不用4个小时好好地安排一个职位，找*合适的人来担任，以后就得花几百个小时来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。” 一、为什么要培养员工 案例1 江苏某企业中高层干部调研问题反馈 孙老师，您好，我听过您之前来我公司授过的课，收获很大。这次听说还是您来上课，我特别高兴，提前就调整时间，不想错过这次机会。现在我把我的问题反馈给您，希望得到您的指点： 我在用人管理方面一直以宽厚为主。比如一些在试用期的部门同事，我发现他们在工作中存在问题（比如个人团队意识不足、心浮气躁、主动性差、学习能力不强等），但我还是本着“人皆可用”的原则，只要该同事还希望好好做下去，我就给他机会，并且继续培养他。这样，组织氛围会相对和谐，中期、短期内组织的凝聚力也会较强。 但是*近一段时间，我逐步发现，这样的思路存在问题。特别是在团队的新人工作久了之后，团队意识明显不足。团队成员的学习能力一旦不足，就会导致团队的人均素质进步赶不上市场发展。同时，因为这部分团队成员已经工作了一段时间且在团队中积累了一些行业经验，所以不论是通过鼓励给予其机会还是通过优胜劣汰进行人员管理，都给团队带来一定的压力。*后，所有的压力都压在我的身上。 目前我的应对方法是自己付出更多的努力，一刻都不放松，紧盯市场，自己在外跑客户，在内梳理业务，然后通过自己的努力带动老员工的积极性，让团队继续向前。虽然这样做，我个人会很累，但能够促使团队继续前进。 但是我近期也在思考，是不是团队在组建初期就出现了一些不足，是否前期应当更加严格一些，将工作不合格的人在初期就调离团队，以保证团队新鲜血液的质量。但这样做也存在风险，因为管理者毕竟也是人。通过自己的主观来判断，也会有错的时候。如果管理者在新人工作过程中逐步发现问题，应该如何解决？ 培养员工是每个管理者必须要做的事情，也是其责任所在。但是作为企业管理者，我们是否考虑过“为什么要培养人”这个问题，培养人的目的是什么？ 对于这个问题，职场上有很多不同的看法： 培养好了，员工跳槽了，我的付出全都白费了； 培养人太费劲，直接招聘优秀员工，给他们高工资也行； 招不到合适的人，只能在现有团队里面培养人才，只是成长太慢； 培养员工时，管理者必须要对其进行严格要求，结果员工说我太严苛，要辞职，栽培一个人不就应该严格要求吗？ 类似的想法在职场中可谓屡见不鲜。为组织培养人才本来是一件对大家都好的事情，为什么到*后结果却不理想呢？ 这里我们必须要明确一个问题：我们培养人才的本质目的是达成组织目标。至于帮助其学习和成长并取得成功只能算是带给个人的附加价值。这与现代流行的“以人为本”并不矛盾，先帮助个人取得成功，进而得到组织成功，归根结底是为了实现组织目标。 一部分人还存在惯性思维：我培养你成长，你就是我的人，久之可能形成小群体，不利于企业的管理。还有人顾虑培养员工成长后，他们有了更好的机会就会跳槽。这个境况对于大部分管理者和企业来说都是不可回避的。对于这个问题，笔者认为，关键在于如何摆正心态。 首先，人往高处走是常态，任何人有了好的机会都不应该放弃。优秀员工随时有可能离职也是无法回避的问题，这就需要管理者能够随时调整自己组织的用人机制与激励办法，做好留人的工作。 这种关系就好比是父子之间下一盘棋，输赢不重要，重要的是父子亲情，也就是为企业培养实现目标的人才。如果父亲赢了，就是企业培养了人才并能持续为企业效力；如果孩子赢了，就是员工成长后离开了，那父亲只能祝福员工有更好的发展，但是培养人的工作还得继续。“铁打的营盘，流水的兵”，人才流动是正常的。我们的价值是让这个营盘不因兵的流动而受到影响。即使GE这样的大企业也面临人才流动的问题，但是GE的人才储备工作做得比较到位，各层级候选人的选拔和培养成了组织内部坚持不懈和备受关注的工作重点，所以当有人即使是高级管理者闪电离职的时候，仍然能够把组织动荡和情绪影响的负面效应*小化。 案例2 华为的人才体系 华为的干部管理体系和人才培养机制已经形成了独有的运行体系。华为的学习能力非常强，这一点在领导者个人行为层面尤为突出。华为学习IBM时还提出了“削足适履”“先僵化后固化再优化”的口号。目前华为的18万名员工，仍然能保持较高的执行力，这跟华为的管理运行体系是密切相关的。任正非作为华为的领导人，他的学习能力很强。现在华为也有很多离职创业的员工，他们中有一些人表现不俗，但是华为并未受到这些离职者的影响。我们反而看到，华为已经把全世界当作自己的人才库，为了保持“兵精粮足”，华为一直在培养人才，加强学习，这样的机制让华为真正变成了“铁打的营盘，流水的兵”，让组织运行尽可能不受人员流动的影响。 关于优秀员工被别人挖走的情况，笔者的观点是，你要认清组织和这个人才的匹配度，如果这个人能力强、视野宽，而你企业的成长又和员工的成长不能保持同样的速度，那么离职就是很正常的现象。作为同事和朋友，我们也应该祝福他找到了更好的发展机会。因为我们创办企业的初衷也是希望员工变得越来越好，当员工有了更好的工作机会时，应该给予其真诚的祝福。有的人认为，员工的成长很大程度上依赖于企业的培养。但另一方面，员工在成长的过程中，也为企业作出了贡献。双方的合作是你情我愿的事情，而不是彼此捆绑。要想吸引更多的人才，就应该让企业的进步速度超过员工的成长速度。 二、员工培育的核心是思想教育 作为职场新生代的“90后”员工，他们的成长环境和文化背景必将会给职场文化带来进一步的进化，具体如下： **，个体化发展。职场新生代的自我意识更为强烈，他们以品质生活定义安全感，以兴趣定义自我深度，以独而不孤界定个体归属，以善良微光影响社会。 随着网络平台的快速发展，人与人的亲密不再无间，微信启动画面中那个星空下的身影恰似在映射内心世界的孤寂。 专业分工的细化，让身份归属感下降，人们介绍自己时不再说“我是××公司的”，而是说“我是做××的”。 个体独立让就业心态发生了转换：过去是“公司需要我做什么”，现在是“自己想要做什么”。年轻员工更加注重自我世界的建立和守护。 第二，共识度下降。职业选择、居住选择，工作和生活的多元化，导致价值观的多元化，甚至导致传统道德标准和权威的崩塌。对于同样的事件，年轻人的观点与传统价值判断迥异。 以傅园慧的走红为例，在人们的传统印象中，中国运动员在赛后接受记者采访时，一般是很谦虚地表示自己是来学习的；很遗憾自己的发挥不够好；表决心后面一定会赛出更好的成绩……但傅园慧率真、活泼、充满个人色彩的独特表现，让人们一下子记住了她。 一次笔者带领商业考察团参访女装网络销售头部企业韩都衣舍，负责人讲了一个小细节：该企业创始人陪同投资人在工作区参观后，投资方很快作出了决定，理由是别的企业员工看到老板来都会起立欢迎，而在这里没人理他，每个人都在忙。诸如此类的现象告诉我们，这就是年青一代的内心影射，真实而自我。 传统的威权式管理日渐式微。现在的成功企业对于员工的领导，无不沿用一种模式，那就是以共同的愿景和使命感凝聚员工并引导其思想；以主流意识的优质内容实现对其时间的占有。组织方必须要营造一种氛围场域，让员工主动选择以投身其中。 案例3 用电影讲故事的效果 美国电影《血战钢锯岭》以震撼的视觉效果、残酷的战场表现力真实地反映了“二战”中日军的真实形象——顽固凶狠且疯狂狡猾。这场战斗发生的地点在冲绳岛的“钢锯岭”，日军称之为前田高地。 这是发生在1945年4月底的一次阵地攻防战。美日两军围绕这个并不大的高地，展开了反复拉锯式的争夺。这场战斗空前惨烈，*初参战的美军96步兵师很快就损失惨重，不得不由77步兵师进行接替。电影所表现的医疗兵道斯拯救战友的情节，就是77步兵师307团接替进攻后战场曾经发生过的真实一幕。在这场战斗中，道斯勇敢地从战场上救下了75名战友，成为美国人心中的英雄。而对面那支日军也给观众留下了深刻印象，无论是在舰炮重火力下成体系的顽强防御，还是利用坑道冲锋时凶狠的攻击，抑或是*后口喊“万岁”疯狂持手雷与美军同归于尽，都比较真实地还原了一支疯狂到歇斯底里的日军形象。 那么，这支日军部队是什么来头呢？根据战史记载，负责守备“钢锯岭”的日军属于62师团，该师团于1943年5月在中国华北的山西太原组建，当时并没有编制炮兵等技术性兵种，其主要任务是维护占领区并进行扫荡作战，在华北被我八路军游击战术搞得一筹莫展时，只好改变战术，成为“炮楼守备队”。但这支并非日军精锐的部队，却在1944年3月的大陆交通线作战，即豫桂湘战役中，和驻守河南的汤恩伯部国民党军作战，一举击溃汤恩伯部。后来，日军太平洋战争吃紧，62师团又被调防冲绳岛。在那里，这支部队在战斗中表现出了很强的战斗力，也迎来了它的末日。 由于美军的海空优势，日军决定撤退到山区进行作战；依托精心构筑的防御工事和火力做坚决的抵抗。因地形制约，美军步兵被迫采取了更密集的队形向貌似空无一人的山上爬去。可突然之间，日军的高射炮、臼炮、迫击炮、步兵炮、掷弹筒就劈头盖脸地覆盖而来，在密集的进攻人群中爆炸，轻重机枪和步枪子弹也从各种刁钻的角度射来，毫不停顿地收割着生命。 当美军付出惨重代价好不容易占领某个阵地后，阵地上的残余日军会狂热地挥舞着手榴弹与美军士兵同归于尽，而其他日军则很快就能组织起凶猛的局部反冲击，他们利用坑道甚至能够从美军占领的阵地下面钻出来，与立足未稳的美军士兵搅在一起，一次又一次把美军赶下去。很多参战的美军士兵回忆这场战斗时，把这些日军称为“地狱恶魔”。 这部《血战钢锯岭》展示了“二战”中日军的真实形象，顽固凶狠且疯狂狡猾，这才是我们全面抗战8年所面对的敌人。不过，恰恰是因为把对手描绘得十分强大，观众才对美军特别是主角道斯的勇敢和坚强有了更深刻的印象，也才更感慨战争的残酷与和平的珍贵。而我们的某些抗日神剧却经常把这样精锐的日军描绘得愚蠢弱智甚至不堪一击，这实际上是对历史的不负责，也是对抗战先烈们的侮辱。 三、管理与培养都要因人而异 每个人的个性不同，所以每个人对同样一件事情的感受也是不同的。有的人特别看重他人的评价；有的人则非常关注自己内心的感受，外界评论对他的影响微乎其微；有的人非常希望得到他人的赞赏和认同，即使物质层面较差，他仍然感觉快乐；可是有的人则对实际的报酬非常看重，精神层面的表扬对他而言则不是非常重要的。我们需要把直接下属的激励点相对明确一下，这样才能做到有的放矢，让员工的愉悦感得到提升。 如图1-1所示：我们将情绪（内向、外向）和个性（随和、强势）作为两个指标，把员工分为4种类别： **类：个性强势而情绪内向。 该类型员工的特征：传统，保守，注重细节，条理分明，做事认真，值得信赖，责任感强，重视纪律，分析力比较强，个性拘谨含蓄。 该类型员工*希望得到： 事先对所要沟通的事宜进行充分的准备； 分析你所提的建议的利弊； 通过精确的数据来支持见解和观点； 反复向他们保证不会有意外发生； 提交一份详细的任务说明，讲清该项任务在全局中的位置和意义； 和他一起系统性地回顾所提交的议案； 在表示同意时要具体，在有不同意见时要对事不对人。 该类型员工*害怕的是被批评。 此种类型的员工比较注重逻辑性。必须用精确的数据和确凿的证据才能说服他。这类人的面部表情通常比较少，所以容易让人产生距离感，觉得他不好接近。但是这样的人也会比较容易得到上级的重视，因为他往往会给人一种冷静和有深度的感觉。 这类人看问题偏理性，也易于发现事情的消极面，容易打消他人的热情，会被认为比较“冷血”。对于此类员工*好能安排其从事规划和制定规范类型的工作。 笔者团队中的小魏，是知名院校毕业的研究生，是典型的个性强而内向型员工，具有冷静缜密的思维，经常发现别人的问题，久之大家就对她有了看法。针对这个情况我们转变策略，让小魏负责项目的实施计划和流程规范，结果她非常高兴，做出来的工作成果也非常受认可，她自己也说做这样的工作感到很有价值感。我们也能看得出来，她的工作更加高效了。 第二类：个性随和而情绪内向。 该类型员工的特征：稳定，温和，不喜欢冲突；行事稳健、强调平实，有过人的耐力，性格善良，面部表情和蔼可亲；能认真倾听、有很强的团队精神、沉稳、行为有一定的规律可循、能理解别人、人际关系好。 该类型员工*希望得到： 安全的环境； 真诚的谢意； 重复的工作方式； 多给些时间，以适应和执行调整、变化； 有限的责任范围； 团队的认同； 具体的分业领域。 该类型员工*害怕的是失去安全感。 这种类型的人偏好稳定，不喜变化。因为个性随和，往往是集体中受欢迎的人，加之个性温和和善于倾听，不会让身边的人产生危机感。此类型的人亲和力强，容易让大家产生信赖感，但是其控制力不强也是一个事实。如果做到高层就需要让自己的个性强硬一些。对于此类部属，要把工作计划的要求明确化，给他安排他熟悉的或程序性的工作任务。 第三类：个性随和而情绪外向。 该类型员工的特征：热情、乐观，容易信任别人，口才流畅、有说服力，易冲动、多愁善感，好交朋友、风度翩翩，表现欲强；喜欢运用丰富的手势，面部表情丰富。 该类型员工*希望得到： 社会的尊重和接受； 不受细节的制约； 不受控制； 有人交谈； 积极的工作环境； 对其能力的认可和激励； 影响别人的机会。 该类型员工*害怕的是被拒绝。 此种类型的员工性格外向而情绪丰富，是典型的“聪明人”。他们经常会提出“不切实际”的想法，对新事物的接受程度较高，往往成为“意见领袖”。对问题的看法往往偏向乐观而热情十足，有强烈的感染力。但是对事情的执着程度不够，容易“虎头蛇尾”，*好的办法就是对其承担的工作进行定期跟进。 第四类：个性强势而情绪外向。 该类型员工的特征：自信，权威，竞争意识强，胸怀大志，直接、果断，企图心明显，自我意识强、有对抗性，善于处理问题、勇于冒险、自主性强，交谈时习惯进行直接的目光接触。 该类型员工*希望得到： 权威、不断变化的活动； 自由、促进发展的工作； 明确了“底线”的做法； 提升的机会。 该类型员工*害怕的是被利用。 此种类型的人个性强硬而直接，所以经常能勇敢地讲出自己的想法，但是也容易伤害他人的情感。对他人、对自己要求严格，所以其进取心比较强烈。越有难度，他的动力越足，是个典型的“开拓型”人才。行动力比较强而不愿意关注细节，因为关注目标而忽略他人的感受，往往被人指责“没人性”。 人有千面，各不相同。每个人都有自己的个性特点，作为管理者，需要针对下属的不同特点匹配相应的激励手段，只有充分调动下属的积极性才能在培育激励下属方面做得更好。