创模式:23个行业创新案例

《执行官》：茅台是国酒代表，亦是受人追捧的品牌，几乎不愁销售的问题，你为什么要建立一个互联网平台，借用社群和圈层展开营销？当初是怎样考虑的？ 郭超仁：社群营销是我们公司在2012年开始探索的一种新的营销模式。在2012年的“八项规定”之后，茅台*核心的客户“三公”群体消失了，所以我们要探索未来的茅台之路在哪里。从那时起，我们就通过品鉴会等方式，做一些关于茅台文化的体验式营销探索。因此，可以说，正是公司遇到了市场的一些阻碍，才触发了我们新的探索，这也是当时建立互联网平台的出发点。 在更早的2009年，我发起了**个互联网平台——茅台在线，这也是茅台官方电商平台的前身。在今天，互联网是我们线上、线下体验式营销结合的工具，但茅台文化的核心还在社群营销上。茅台现在的“备受追捧，不愁营销”，其实是这几年我们通过社群营销等各种新营销模式，得到的一种自然结果。 《执行官》：近年来，你作为华南地区主要的茅台一级经销商之一，针对不同的高端社群做了很多文化、品牌的体验活动，你的社群营销思路是什么？ 郭超仁：我们很多营销思路是来自于客户的诉求，社群营销的出发点也不例外。在2012年，通过与老客户的沟通，我们发现，很多忠实的消费者存在一个困惑，即大家都知道茅台酒的名声、档次，却不知道茅台到底为什么好。基于这点，我们从介绍茅台的工艺、茅台文化入手，与大家分享。 针对茅台的终端消费群体，我们做了一系列的文化营销探索，先对茅台的品质工艺和品牌故事进行了一系列收集与整合，再通过社群的方式传播给更多的消费者。当时提出的品鉴文化，准确来讲就是社群文化的一个主题。值得骄傲的是，通过一系列的重新整理和输出，国酒茅台得到了更多朋友的认可和支持，结识到了更多潜在的高端群体。2016年茅台市场的突然好转，其实是我们通过营销调整、创新，通过努力的结果，绝非一种偶然。 《执行官》：在很多人看来，茅台品牌如日中天，销量价格也一路攀升，作为经销商根本不需要进行任何营销，只需要把囤货作为**竞争力就行了。作为新锐经销商的代表，你为什么将简单的事情复杂化？ 郭超仁：茅台是一个伟大的品牌，伟大不仅在于它的工艺、品质，更在于它站在营销的*前沿。在茅台公司2011年全国经销商会议中，董事长提出卖茅台一定要懂得营销，不能当坐商。从计划经济到市场经济，茅台品牌其实一直在做自我营销，但经销商在长期以来一直处于坐商模式这种状态。坐商就是仰仗品牌的成功树立和官方投入为经销商创造的环境，自己不去做市场，不需要通过营销去创造需求，以*低的成本实现*大化的利益的模式。在2012年之前，结合国内四万亿元的投资和外部房地产投资创造出的经济环境，茅台的经销体系可以用“土豪”来形容，得到的收益非常丰厚，非常有资本，但是这种方式是经不起市场变化的考验的。当“八项规定”出台后，过去*大的消费主体突然消失，我们感觉到了无所适从。在2013年，茅台甚至成了负面符号。在那时，我们发现一定要通过营销、市场化的行动，去重新创造茅台的未来市场和价值。 今天的茅台重新走向辉煌，是因为我们经历过市场变迁的洗礼，使我们认识到一定要未雨绸缪，为未来规划。虽说现在的茅台公司不需要我们做任何事情就可以创造出很好的收益，但是过往经历让我们认识到，在市场环境特别好的条件下，我们更需要投入，更需要为未来的3~5年的工作做铺垫。同时，文化传播也是一个品牌*核心的工作。所以，我把几乎所有收益都用在了打好未来市场的基础工作上，进行一系列的前期投入，并不仅仅是把简单的事情复杂化，而是将一个长期工作选择在一个*好的时间介入，为茅台的百年事业做好*基础的工作。 ……