包邮高绩效团队应该这样带

马克??扎克伯格、雪莉??桑德伯格和楚埃??凯西，他们并不完美，我们也不会认为这些人会自称完美。但如果想让团队成员或整个公司的员工团结一致，你可以学习他们有条不紊、坚持不懈、准确而广泛地灌输意义的方式。 具体来讲，他们运用了三种方法。 **，表现价值：写在墙上的标语。不是让你真的把价值观写出来。许多管理者和许多公司着手开展这一项活动，结果写出了一串毫无特色的价值，比如正直、创新、团队合作—这种东西跟商场播放的背景音乐一样没有意义—还很疑惑为什么没起多少作用。要运用创意，将想要传达给员工的意义具象化。不要告诉他们你重视的价值，要展示给他们。你希望他们看到并体现在工作中的究竟是什么？Facebook大楼里保留的Sun Microsystems的logo、对海报的推崇，以及“黑客公司”标牌，都是生动的例子。 你表现的价值是什么？你在墙上写了什么？你的员工走进公司会看到什么？他们拐个弯又会看到什么？这些东西向他们展示了你的何种价值？ 第二种灌输意义的方法是仪式。Facebook 有著名的两个月一次的“黑客马拉松”；来福鸡周日不工作；沃尔玛和山姆会员店创始人萨姆??沃尔顿（Sam Walton）每周五都要进行一个仪式，直到身体状况不允许为止：他会挑一家店，移动某个端头货架上陈列的商品，周六再回来看哪些东西卖掉了。这是他自己快速获取市场情报的方式，这个举动传达给员工的是，他坚信没有人比顾客自己更了解顾客，老板也不行。 无论是有意还是无意，你已经有了仪式。这类仪式就是你反复做的事情，向员工传达你认为有意义的事物。我们只要跟随你一周，就能找到这种仪式。比如说，你要去开会，你会什么时候到场，是早到5 分钟还是晚到5 分钟？你会穿什么衣服？你会先问问团队成员的个人生活，还是会直接进入主题？**个发言的是谁？你会允许团队成员畅所欲言，还是会打断他们？会议时间长吗？你是否会为了结束会议而阻止员工发言？ 这些都是你的仪式，团队成员都能看到、解读并得出结论—你是否希望他们做某件事。问题不在于你有没有仪式，而在于你有没有仔细考虑过自己的仪式会传达什么信息。 仪式能够生动地表达领导者重视的意义。我们来看Facebook 和史蒂夫??乔布斯的两个例子。每周临近周末，扎克伯格或桑德伯格会到Facebook *大的食堂召开全体会议，员工可以自由提问，两位高层领导者会尽力回答所有问题。这个会议的主要目的不在于回答实质内容，而是强调Facebook重视透明开放，为此可以让高管们每周腾出一大段时间为员工解答问题。 与之相反，乔布斯重视美观远甚于开放，因此乔布斯每三个月举行一次的全体会议跟Facebook截然不同，被全世界当作产品发布会。每次“发布会”上，乔布斯会详细介绍每件产品的设计美学，或者硬件、软件复杂精密的生态系统，或内容、代码的巧妙整合。我们这些消费者只会对着新产品惊呼，而真正的听众—苹果员工则在认真观看、做笔记。他们能看出领导者崇尚美学和创造精美之物的乐趣，而且自己也倾向于这种价值观。 否则他们会转投Facebook。无论如何，产品发布会都达到了其真正的目的：向苹果团队灌输乔布斯重视的意义。 第三种方法是讲故事。来福鸡在研讨会上展示运营者资料，充分发挥了讲故事的力量。公司花时间去每一位运营者的店铺拍照，了解其家庭及所在社区，由此才能将运营者的故事分享给公司其他人。 许多优秀的领导者都擅长讲故事，不是说他们很会写小说和剧本之类的，而是他们擅长在会议、邮件和电话里利用小故事向员工灌输意义。他们总是在讲这种小故事，因为他们选择的故事可以传达自己重视的东西。故事能够向人们呈现世界的意义。因此各种宗教都要讲创世故事，故事里包含隐喻，帮助我们了解其寓意。你可以通过团队成员自己讲述的故事了解这个团队*看重什么。 举个范围大一点儿的例子，假如你稍微注意一下英国，你就会得知英国人热衷于谈论三场战役：克里米亚战争中的轻骑兵冲锋、第二次世界大战中的不列颠空战和敦刻尔克大撤退。当然，一个国家的人反复讲述很久以前的战争故事没什么可奇怪的，但奇怪的是英国在这三场战役中并未取得胜利。轻骑兵冲锋极其惨烈，不列颠空战和敦刻尔克大撤退更多是为了避免失败而非争取胜利。那么，英国人为什么反复谈论这几场战役呢？ 因为这些故事表现了英国人认为有意义的品质：决不放弃， 决不妥协。英国人重视决心和勇气甚于胜利，所以他们反复讲述勇往直前撞南墙的故事。a 人们以这种方式建立了共同的意义。 每时每刻，在每一场对话和会议中，你都在有意无意地讲故事。你在讲怎样的故事，这些故事会如何表达你重视的意义？