无价格驱动:华为持续有效增长的秘密

2.1 卖盒子的时代 1999 年伊始，中国移动从中国电信分拆的消息不绝于耳。这一年，华为虽然*终拿下了 120 亿元的销售额，但距离年度销售目标 160 亿元还有一段较大的距离，而彼时的程控交换机市场由鼎盛走向衰落，数据通信逐渐成为运营商的主流业务。这一年，华为的 IPD（集成产品开发）改革也进入了深水区，质疑声此起彼伏。这一年既有内忧，又有外患，但对华为来说不是*难的一年。 进入 2000 年，狂欢多年的 IT 市场仿佛是在一夜之间轰然倒塌。纳斯达克网络类股票暴跌 50%，濒临崩盘，硅谷上万家 IT 企业宣告破产，IT 泡沫在一片哀号中破灭，没想到一切来得如此迅猛惨烈。由于 IT 企业与通信设备制造商、电信运营商有着千丝万缕的关系，这种影响也波及了电信市场，使得本来就基本饱和的中国电信市场处于半停滞状态。电信市场饱受重创之下，华为也未能幸免，进入了寒气逼人的“冬天”，企业高速发展至此告一段落，再回首已是沧海桑田。 华为诞生之初正处于中国电话开始普及之时，市场需求巨大。任正非在答 BBC 记者提问时说，那时可能不止几百家公司，华为能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的产品都会有人购买。早期的华为是一家倒买倒卖交换机设备的“二道贩子”公司，作为香港鸿年公司的代理，华为选择了非常畅销的香港 HAX 交换机，将其倒卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山企业等。任正非的军旅生涯使他的思想受计划经济影响很大，所以他一开始采用了一种原始的成本加成的定价策略，公司通过低价买进、高价卖出的方法赚取差价。因为当时基 本没有什么竞争压力，巨大的市场需求使得华为赚到了**桶金，华为也与这些“铁盒子”在相当长的时间内结下了不解之缘。 成本加成定价 成本加成定价法作为一种原始的定价方法，容易被企业理解，它是一种完全从产品成本出发制定价格的策略，不论是在生产性企业还是在服务性企业中应用都很普遍。其基本公式如下。 （1）价格 = 定价成本 ×（1+ 加成系数） （2）价格 = 定价成本 /（1—目标毛利率） （3）价格 = 定价成本 + 目标毛利 但在随后的几年中，中国的通信市场出现了逐渐向外商和品牌制造商倾斜的迹象。这一时期的华为一方面复制市场上类似的交换机，虽然这样做并没有占什么优势，但在市场放开的情况下拥有大量商机，所以在销售利润上也算可观；另一方面在此基础上进行自主创新，期望跟上技术更新的步伐。新产品开发出来后，在制定价格时，对于要追求多少 毛利率，华为做得非常保守。因为当时的华为还没有摆脱小作坊的名号，通常在粗略计算成本后直接拍一个加成比例计算价格，也并不知道这样的价格是否会被客户认可。所以当 BH03 用户交换机投入市场后，华为的整个团队寝食难安，不知道销售如何，也不知道用户反馈以及市场反应，一直不敢掉以轻心。 成本加成定价是一种相对保守的定价策略，以尽快销售作为价格牵引。其通常是取一个*低的目标毛利率，即在大致考虑市场或基本不考虑市场的前提下，减去公司应该补偿的成本后，还能获得的利润。如果定价再低，公司就不能从该产品中获得收益；而如果定价太高，则可能会严重偏离市场。 就这样，华为在自主品牌交换机的道路上开始了摸爬滚打。借助之前的成功经验，华为逐渐增加了信心，不再满足于用户交换机，在现有市场盈利的基础上，冒险进入局用交换机市场，想去赢得更大的市场，于是 JK1000 诞生。但是这种身上仍然明显带有其他品牌影子的产品表现并不尽如人意，并没有达到预期的销售目标，华为实际上处于亏损状态。 这次销售失败的客观原因是，在那个年代，由于国家工业基础和技术基础比较薄弱，华为没有足够的资源在市场上耕耘，在市场上的竞争力非常有限，往往当他们下定决心投资某种产品或技术时，市场却先它一步向前发展了。企业反应滞后于市场，是当时很多私营企业的发展境。主观原因是成本加成定价策略在运用过程中表现出来的弊端，即在没有确定产品价格时，就决定了将要销售的数量和将要服务的购买者。中国通信市场的发展已经远远超出了华为的预期，市场提出了更高的要求，而当时的华为并没有觉察到市场已经转向。显然在这一次定价中华为过于乐观地评估了市场需求数量，在市场不景气的情况下，这种定价策略没有使华为达到预期利润目标。 对于自主开发产品的企业，管理者希望通过成本加成定价策略先收回投入的成本，然后在此基础上获得部分利润，因此需要对市场需求数量进行假设预测。在销量既定的条件下，产品的价格必须达到一定的数值才能做到收支相抵。这个既定的销量就被称为盈亏平衡点，盈亏平衡点又称保本点、零利润点，公式如下。 盈亏平衡销售价格 = （固定成本 + 变动成本） /既定销售数量