敏捷领导力:未来属于擅长随机应变的多面管理者

目前，我在纽约大学为硕士研究生讲授市场和商业相关课程。在这里，我看到了来自各行各业、热切渴望成功的专业人士，但不可否认的是，现在通往成功的传统路径越来越少。即便是在*传统的企业，比如通用电气、通用汽车、迪士尼及其他的同类公司当中，通往领导层的道路也都已经悄然改变。事实上，我们对成功的定义也已经发生了变化。*值得注意的一点是，领导力已不再是高管层的专属能力。一个人在走上领导岗位之前就需要具备领导力，而领导力比领导这一职位更加重要。领导力在各个层级都是必要的：从下到上、从上到下、从中层到两端。我们对领导力的传统理解——比如领导权威、个人魅力、专业技能等，亦不再是唯一的正解。如今，大多数人都期待拥有——也可以拥有领导力，它既能带来机遇，也具有破坏性。现在，在急剧变化、动荡不安的工作环境中取胜的领导者，不全是“阿尔法型”的，也不全是“贝塔型”的。要获得强有力的领导力，你必须兼具实力和灵活度；你得了解，为了适应形势，何时需要修正和转变自己的行事方式。总而言之，伟大的领导者是“能屈能伸”的。我由衷佩服我的研究生们，他们在未及而立之年便为了创办公司而奔走，在初创企业中担任要职，管理团队，建立属于自己的业务部门。这类组织必须具有很强的适应性，运作灵活。同时，它们作为积极发展的象征，要为年轻的专业人士提供成为领导者的宝贵机遇，帮助他们跨过“庸碌”的阶段。但是，对任何应对领导力挑战的人来说，他不管来自哪个层级，都会遇到各种各样的障碍。对此，本书可以提供相应的帮助。在这个纷杂的世界中，你可能也会遇到我的客户们面临的领导力挑战：玛丽莎是一名遗传学博士，学术成果颇丰，她被提拔为一家国际制药公司研发部的高级总监。当她身处美国费城一处静谧的郊区时，她的直系下属们却分散在挪威、法国、爱尔兰、印度、斯里兰卡、澳大利亚等地。她在美国本土的团队已被解散，至少一年没有做过差旅费预算。她向我提出的**个问题是：“我该如何领导我从未与之谋面的下属呢？”杰森受聘于一家成立两年有余的电商初创企业，担任首席产品管理总监。他需要向三位比自己年轻的高管汇报工作。与其直接管理下属，领导更希望他能够“按需吸纳其他团队的成员”。他想知道：“如果人们只是根据个人喜好为我做事，那我该如何领导他们？”拉克尔被任命为某常春藤院校学院型医院新组建的重症监护科首席主任，他感到非常兴奋。但很快他发现，即便至少有 100 名兼职医生在重症监护室里工作，却仍没有任何一个人认为自己是他的下属，因为他们同时还隶属于其他科室，如心脏护理科、普通外科、疼痛科等。在这些科室中，行政管理体系已经根深蒂固。他感叹道：“我该如何领导已经被别人领导的下属呢？”朱莉在一家快速发展的零售公司担任绩效营销高级总监。公司人力资源部告知她需要在任职 6 个月内提交“360度反馈评价”a。关于她急需提升自己“亲民指数”的流言甚嚣尘上。她沮丧地问我：“我如果总是在员工意见调查这样的‘显微镜’下工作，又如何能成功呢？”欢迎了解全新的领导力。好消息是：上面的故事都已经有了“大团圆结局”。松散无序的环境带来了全新的挑战，但只要有扎实的专业知识，并且在 6 个重点领域——灵活度（fl exibility）、意向性（intentionality）、高情商（emotional intelligence）、真性情（realness）、协作性（collaboration）及参与度（engagement）a——开展实践，任何希望成为领导者并愿意尝试新路径的人就都有可能获得超乎想象的成功。相信我，因为我的模型基于科学及更有用的渠道，即直接观察。在后文中，你将会读到玛丽莎、杰森、拉克尔、朱莉之类的领导者，并了解他们是如何有效地探索当今职场动态的。