零规则思维:中情局首度公开出奇制胜的商战秘籍

第 1 章??情报搜集与商业的交会点 我们交给约翰·肯尼迪总统一份薄薄的蓝色活页夹，里面的内容是来自莫斯科的高层机密消息——苏联军情上校及武器与军事专家奥列格·佩尼科夫斯基（Oleg Penkovsky），自愿将苏联的*高国防机密转交给西方。他在时间紧迫的状况下，偷偷将这份*高机密放置在情报交换站，里面披露了一项天大的情报：苏联发射远程导弹的能力极为有限。肯尼迪这位年轻的总统立刻明白，苏联无法对美国发动有效攻击，所以，1962 年发生古巴导弹危机时，肯尼迪总统即使面对赫鲁晓夫的威胁，依然稳居上风。 美国情报单位的任务，就是要确保这些情报内容准确无误，还要兼顾及时性与客观性，才能提供给总统和其他的决策者。国家每年拨出 800 多亿美元的预算，投注 20 万名人力，几乎都奉献给了这些珍贵的字词——情报工作者提供情报，让决策者能够在得到完整情报之后，做出定夺。为了要获取、过滤并提交报告，我们必须进行浩如烟海的“情报搜集工作”，其中包括吸收线人、发展卫星技术及破译密码等。 无论我们国家判定敌友的方针经历了哪些变化，情报搜集的角色定位，从来不曾改变；国家利益，永远是**位。而密切注意与保护国家利益，也是我们 60 多年来努力不懈的使命。为了努力达成目标，我们找来许多人才，甚至是天才，来帮我们厘清和过滤情报数据。 情报搜集活动已有悠久历史，不过就许多方面看来，美国情报组织的先进程度，可算是全球首屈一指；而领导阶层更是对每一位情报官寄予厚望，期待他们能够完成交办的任务，提供国家需要的情报。 我曾经问自己，“企业可以从情报搜集的准则中学到什么？尤其是像秘密作战处这样的单位？”身为中情局的官员，也是成功的个人企业家，如今又在营利机构担任高层主管，我的答案是，“绝对获益良多”。我所提供的反省与观察，并非要让你照单全收，“这是中情局的做法，所以你也应该比照办理”。当然不是如此。本书字里行间之外，留有更多的思考空间，“这是我们在中情局的处理方式，所以不妨参考这些技巧，帮助你完成自己的既定目标”。 特工与企业主管共同关注的焦点 特工的技巧包括伪装、闯入私宅、安装窃听器等，不过，特工活动的原则，还是在于“信息”：取得信息，处理并予以分析，转化成清楚易懂的语言，呈报给决策者。电影之所以把焦点放在“技巧”，是因为光让观众看着银幕上的主角讲话、写报告，恐怕不是件有趣的事。 从前线搜集得来的资料，不可能尽善尽美，也不可能陈述完全属实。要是能这么理想，那么我们要讨论的就是真实事件，而非情报的原则；情报只能尽量厘清现实状况，无法达到百分之百的准确率。情报官必须随时注意*新的工作要求、*好的行动计划，以及*实时的重大事件；他们必须随时做好准备，要在危机状态下迅速反应，拟定应变计划，此外，还得在时间压力下，依然善尽职守。 听起来跟企业主管一样，对吧？ 企业主管必须在参观相关的商业展览时观察敌情，而在拥挤的餐厅里，他们的谈话内容则要格外小心。有些狡猾的主管，不但会偷听对手的讲话内容，还会想要以背面解读的方式，企图看懂竞争者的文件，多知道一点蛛丝马迹都好。当然，他们也要具备专业技术：搜集、传输，以及分析与运营有关的资料。 听起来跟秘密作战处的官员一样，对吧？ 基本上，两者的确十分相像，如果你画出一个维恩图（Venndiagram），把特工与企业主管的计划与行动的焦点标示出来，就会产生下面的图表。 本书所涵盖的诸多主题，来自我从事情报搜集与商业工作的经验。我自冷战时期，就加入中情局的秘密作战处服务（此单位曾更名为计划处，之后又改为作战处），在欧洲与中东等地区，从事秘密行动长达 25 年的时间。 之后，我又在中情局局长室工作，这里也就是所谓的“七楼高层任务区”。我曾经担任与美国参议院与其监督委员会的国会联络小组召集人，随后又与监督中情局的局设监察长一起共事。*后，我负责媒体关系与发言人的角色，历三任局长：**任是威廉·韦伯斯特，他出任过联邦调查局局长，之后又担任中情局局长，史上唯有他一人而已；接下来的局长是罗伯特·盖茨（Robert Gates），他之后担任布什与奥巴马总统的国防部长；*后一位是詹姆斯·伍尔西（James Woolsey）。无论是在中情局本部的工作或是前线任务，都让我得以运用各种不同的角度观察这个组织，尤其在那紧张刺激又充满挑战的冷战年代。 我的职场经验，相信将可提供各位许多应用的机会，尤其是我在秘密作战处的那段时间。无论你任职私人公司、大学或政府机关、法律事务所、医院等，都一样适用。 许多书籍利用比赛来隐喻职场，像是棋局、足球赛，或是老鼠在迷宫中搬运奶酪，你必须在这两种环境中来回适应，将比赛中所习得的经验，应用在自己所遇到的状况。不过，我心里构思的却不是这种方法，在本书中，除了偶尔出现的特工技巧之外，大部分的经验范例都能让你灵活运用在自己的企业中——如何招募与筛选新人、提出应变计划、执行计划、及时止损、承担精算过后的风险，增加求胜的概率等。当然，做特工和做生意一样，绝对不是在玩游戏。 资深分析专家谢尔曼·肯特（Sherman Kent），也是中央情报局的创办人之一，他见证这个机构从“战略情报局”（现已解散）逐渐蜕变至今的过程，包括期间发展出的“公认的方法学”和“细腻精巧的技巧”。中情局愈来愈像其他的成熟化组织，但依然有自己的文化、活力和专业之处。肯特曾在 1955 年的时候，写下了这一段话： 我们开始累积出一种印象，情报活动俨然成为辛苦的专业工作，而且是充满荣誉感的职业。在你入行之前，必须证明自己有其天赋，还必须继续接受相当严苛的锻炼。我们这一行开始像其他职业一样，有其严格的入门门槛，也提供了相互竞争与高度专业化的领域。 虽然在肯特这段话出现的50多年间，中情局持续进步，不过，依然不算是个完美的组织。虽然难以达到十全十美的境界，但它仍然拥有强烈的吸引力，招来许多精英人士，他们不但为美国贡献心力，也帮助中情局转型，为国家提供更优质的服务。他们以创意的方式解决问题，积极进取的态度也符合我们国家的精神。 你会在本书中看到，中情局何等重视这些从事关键任务的员工所提出的观点，也会看到书中这些创意表现与思考的范例，皆来自秘密作战处同仁的经验。 对于成功的事迹，我当然予以高度肯定，但是我也特别注意到，某些具有“教训”价值的失败经验，其实也相当受用。比方说，我们开除了爱德华·霍华德（Edward Lee Howard），但因处理不当，导致后来他向苏联供出内部消息，让中情局深受打击；不过，我们确实可以从中找到值得借镜之处。还有另外一个例子。 1985 年 9 月，《纽约时报》记者史蒂芬·恩格尔伯格（Stephen Engelberg），披露苏联特工维塔利·尤尔钦科（Vitaly Yurchenko）变节投靠西方世界的新闻，还点名中情局里的两位干员，其实是来自苏联国家安全委员会（KGB，下文简称克格勃）的卧底分子。 恩格尔伯格的报道内容完全属实，但是中情局在当时予以驳斥；不过，这样的否认完全没有发挥任何效果，显见中情局需要与记者建立更好的沟通模式。有趣的是，在这些重大案件发生之后，我们可以看到中情局如何吸取教训，这绝对值得企业仿效。 霍华德事件之后，我们设立了一个新部门，专门处理有问题的员工。而在恩格尔伯格的案例中，我们深刻检讨，发现这次的惨痛失败肇因是政策问题。以往中情局和媒体总是处于对立关系，中情局的新局长威廉·韦伯斯特决定一改前任风格，大刀阔斧进行改革。局长找了一位负责公共事务的官员，他把媒体当成向权力说实话的盟友。 方法不同，需求相同 做生意和做特工的手法通常不尽相同，其背后的组织也有本质性的差异。虽然两者之间有操作方式与结构上的不同，但我们仍然可以找到类似的需求。 首先，把特工技巧应用在商业用途，乍听之下不免像是狡诈的歹念，甚至是违法的事情。的确，想应用特工技巧来偷取商业情报，我也认为是绝对不可取的行为，不过，为了能够深入讨论，我会把特工技巧的这个概念，简单定义为一套广泛的技术，可以应对商场上的挑战，毕竟商战与特工战极为相似。各位不妨好好想想，如何运用这样的战术，当作解决基本问题的新方法。 我希望你想到的对策不是拿着静音电钻，到对手首席执行官的书桌抽屉里安装窃听器，不过，你可以派出两三名公司的职员（当然，请他们不要穿有公司商标的衣服），到对手的展会摊位去一探究竟，听听他们如何向顾客进行推销。想必你在阅读本书时，不免会想要知道我们究竟如何取得情报，不过，在其他的领域当中，我会推荐比较“商业”的手法，但依然可得到相同的结果。