你需要懂一点微管理

1．韦尔奇原则：用人是领导者重要的工作 要义：我的全部工作便是选择适当的人。 提出者：美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇 将帅左右着国家的命运，是国家宝贵的资源。同样，左右企业命运的除了管理者本人，还有企业内部是否有足够多的人才。所以，公司的财产是人才。 现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的兴衰成败。斯大林曾经说过：“人才、干部是世界上所有宝贵的资本中有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，终使美国成为世界头号经济强国。第二次世界大战后，日本能让经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始日本政府就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败地位的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代经营者必须有强烈的求才欲望。 从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，不容易发现。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面、炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。 人才资源是使公司能有效运转的关键的因素，是公司重要的资产，是公司重要的组成部分。无数企业因选贤任能而兴，又因人才流失而败。这就给了所有管理者一个启示——欲兴业，先聚才。 美国福特汽车公司的兴衰史，可以说充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。 亨利·福特一世在提出“要使汽车大众化”的宏伟目标时，就清楚单凭他自己一个人是不可能实现这样的宏愿的。于是，在他第三次创办汽车公司时，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理。福特通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍，这让他成了“汽车大王”。可是，当福特被冠以“汽车大王”称号后，却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是、独断专行。他开始排斥不同意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一大批为公司做出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克朗和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，以及公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。 经过福特这一系列的行动，福特公司内秀的生产、技术管理等方面的专家全部被赶走了，这使得福特公司立即失去了昔日的活力，也导致公司慢慢走向了衰落。当福特二世接手时，公司每月的亏损已经达到了900多万美元。这就是不肯接纳人才的恶果。 当福特二世接手公司后，他吸取了福特一世的经验教训，不惜高价，聘请了号称“神童”“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组；又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，他又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D．S·哈德和哈罗德·扬格伦等优秀人才。在这些人才的努力下，福特公司进行了一系列改革，这让公司重新焕发了生机，利润也连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”系轿车，创下了福特新车首年销售量的纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。新星李·艾柯卡正是在“野马”车系的开发、销售过程中，表现出了非凡的才能。 但是好景不长，后来的福特二世也走上了他父亲的老路，不仅专断拒谏，甚至嫉贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人才也被迫离开了福特公司，又以突然袭击的手段解雇了艾柯卡等3位经理，又一次使福特公司陷入困境。终他也不得不辞掉了公司董事长的职务，结束了福特家族77年对福特公司的统治。 福特公司的两次兴盛，正证实了这个“欲兴业，先聚才”的道理，没有大批人才的辅助，福特公司是根本无法取得如今的成绩的。福特公司的成功，源自启用优秀的人才，而它的失败亦是因为不肯接纳人才。 管理者应该清楚，企业要发展，人才不可缺少。拥有了人才，企业的发展才有保证，竞争才有优势，否则，只有失败一条路可走。 2．奥格尔维法则：雇用比自己更强的人 要义：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维 美国管理学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：是申请辞职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 这就是企业失败的根源之一。要想避免帕金森定律，企业管理者应该拓展胸怀，从公司利益出发，任用比自己更优秀的人才。美国钢铁大王卡耐基的墓碑上就刻着一句这样的话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这也是卡耐基成功的秘诀，他所以能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，能看到并发挥他们的长处。 汉高祖刘邦在取得天下之后说：“论运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；论镇服国家，安抚百姓，源源不断地供给粮饷，我不如萧何；论统兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人是当今的豪杰，我能把他们争取过来，委以重任，而项羽只有一个谋士范增，尚且疑忌不用，所以才为我所灭。” 这句话道出了管理者重要的责任是善于用人，而不是和属下比谁更有能耐。福特就是因为犯了这个毛病，损失了一员不可多得的大将，给了对手重振雄风的机会。 艾柯卡担任福特汽车公司的总裁，具有卓越的管理才能，为福特的发展立下了汗马功劳。但他的才能为公司管理者福特所嫉妒。有一次，100多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者的一致好评。没想到，这让公司管理者福特发怒了，因为他认为艾柯卡抢了他的风头。 他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种情况让我太难受了。”于是，福特毫不理会艾柯卡的意见，而做出不再把小汽车推向市场的决定，结果使公司急剧亏损。事后，他对此不仅没有做出任何解释，而且当记者向他采访这件事时，他只是淡淡地回答了一句：“我们确实碰上了一大堆麻烦。” 后来，为了把艾柯卡踢出去，福特的手段一个接一个，先是到处散播谣言说艾柯卡早已和黑手党搅在一起了，后来发展到在董事会上直截了当地告诉艾柯卡：“我想你可以离开了。”就这样，艾柯卡被福特无情地解雇了。 艾柯卡当时已名声在外，许多汽车公司都向艾柯卡发出了邀请信，艾柯卡终选择了克莱斯勒。当日美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。两条新闻的同时出现，似乎预示了某种关系。艾柯卡出任克莱斯勒公司的总裁。克莱斯勒的财务状况比想象中要恶劣得多，公司已经面临倒闭的危险，两年间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法应对公司一个又一个的危机。 到1983年，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，终的发行量超过一倍。买股票的人多到排队等候，2600万股在一小时内全部卖光了，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。 1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，同时也成为福特公司的一个强劲对手。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。 海纳百川，有容乃大。从福特和艾柯卡的事例中可以看出，妒才是管理者的大忌。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打击的管理者是很难取得成就的，因为缺少比自己更有谋略的人的协助，而仅靠自己的能力和智慧是不可能将企业做大、做强的。 管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出的能力为自己服务。这本身就已经证明了管理者的本事，不费吹灰之力就可以让自己的事业“大风起兮云飞扬”，在这个过程中，占便宜的还是管理者自己。企业的失败是从任用庸才开始的，反之，企业的辉煌是因任用了更优秀的人才而取得的。 郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于任用比自己更强的人。郭广昌自称毕业于“什么都没学”的哲学专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反倒成了他的特长，这逼得他成了一个善于用比自己更强的人——有问题出现他就要去请教专家。 郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，要学会用你的老师——每个比我强的人都是我的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。”郭广昌明白，能不能找到好的人、有没有找到秀的人的眼光，直接关系到企业的成败。的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。 管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。 对于管理者来说，妒贤嫉能无异于自掘坟墓，古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，对那些强于自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才，各尽其能，让他们能安心为企业奋斗，用他们的才华铸就企业的辉煌。