数字化平台战略

　　《数字化平台战略：理论与实务》：　　2018年4月，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购外卖平台饿了么，饿了么自此成为阿里阵营的一员，全面汇入阿里巴巴推进的新零售战略。由此，中国餐饮外卖市场开启了“双雄争霸”模式，饿了么和美团外卖的市场竞争日趋激烈。　　王磊受命上任饿了么CEO后为饿了么制定了“成为本地生活服务核心入口”的战略。　　但是，理想很丰满，现实很骨感，这两者之间总是存在巨大的差距。饿了么的核心经营业务是餐饮外卖，在其总收入中，外卖业务作为主营业务占总销售收入的90%以上。然而，2018年初整个互联网餐饮外卖市场中，饿了么的市场占有率仅有36%，离**名美团外卖的59%还有不少距离。由此不难解读饿了么的平台入口战略，意味着饿了么要夺回市场，必须将市场占有率提高到50%以上。王磊认为，50%是竞争的分水岭，过了50%，饿了么就掌握了竞争的主动权。但这显然是饿了么在短期内无法达到的一个市场目标，饿了么的真实目标不应是餐饮外卖市场，而应是同城生活服务平台市场。　　为了达成同城生活服务平台人口战略的目标，王磊采取了以下战略举措：　　一是饿了么向市场投入30亿元，发动“夏季战役”。王磊多次指出，饿了么，包括整个阿里巴巴，做的都是平台生意，而平台生意就是通过服务商家来服务消费者。所以，30亿元更多的是投在行业的升级上，包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。其中，三四线城市是此次战役的核心战场。　　二是改变饿了么在运营层面的组织架构，建立城市经理制和大中台的经营体系。在每个城市，饿了么设立一个城市经理，把交易和物流两条线合并起来，由城市经理统一管理和调动。不管城市前端出现任何问题，都可以找到唯一的负责人快速把问题解决掉。大中台的职能包括策略支持、数据支持、资源支持、运营政策制定等，它是前端的支持者、赋能者和协调者。　　三是引入阿里巴巴一些好的管理方法，比如目标表、策略表和评估表的管理机制。　　四是饿了么对商家赋能。饿了么学习淘宝的商家运营经验，对餐饮商家进行分层，然后针对不同层级的商家，给出不同的政策。饿了么借鉴天猫和淘宝的营销方法，丰富商家的营销选择。饿了么在打通与阿里巴巴商业生态系统的流量后，饿了么的商家也可以通过阿里巴巴的流量渠道，如口碑、支付宝、手淘、聚划算等营销。并且，饿了么还邀请优质的代运营商、餐饮地产商、技术供应商等加入饿了么平台，构建起一个商业生态圈，更好地给商家提供全方位的服务。　　五是饿了么获得盒马、天猫超市、大润发、天猫小店、阿里健康等非餐饮外卖的阿里巴巴天棚伙伴的业务资源。饿了么通过这些天棚伙伴，一方面可以为阿里新零售打造“三公里理想生活圈”，蜂鸟的即时配送能力是核心基础设施；另一方面这些天棚伙伴业务资源的输入，可以帮助饿了么摊薄300多万名蜂鸟骑手的成本，同时也为实现成为本地生活服务核心入口的战略目标做准备。　　六是阿里巴巴阵营已经积累了巨大的天棚用户群，饿了么快速发展阿里巴巴天棚用户群生态协同参与市场竞争。饿了么在不同层面、不同形式上，与阿里巴巴商业生态系统成员进行了深度协同。例如，手淘的“外卖”频道切换成“饿了么外卖”；水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类纳入饿了么的配送范围；全面升级天猫淘宝88会员体系，使饿了么与阿里生态各成员在会员、数据、流量上实现互通等。　　数据显示，自饿了么实施“本地生活服务核心人口”战略以来，其借力天猫、淘宝、支付宝、阿里健康等生态资源，2018年第二季度APP月活跃用户增速领跑全行业，新零售交易额增长45%，增速远高于传统餐饮外卖市场。在Analysys易观发布的2018年第三季度《中国互联网餐饮外卖市场报告》中，饿了么成为统计周期内的领跑者，其APP月活跃用户数一路走高，9月已经突破6500万人，超出第二名美团外卖2000万人之多。同时，随着饿了么融人阿里巴巴带动大批新零售商户加入，整体外卖市场交易规模同比增长达119%。　　需要指出的是，饿了么“本地生活服务核心人口”战略的成功实施，标志着饿了么已经从单纯的餐饮外卖市场玩家转型为同城生活服务的平台提供商。餐饮外卖市场玩家竞争至今，行业巨头们已然跳出“餐饮外卖”这一局限，着眼于完整的生态能力、商户的数字化、配送物流网络的进一步构建以及商业生态系统各个业务线的融合。饿了么和天猫超市均是阿里巴巴同城零售战略的重要板块，两者在2018年就实现了初步融合，这对饿了么未来实施同城零售战略，打下了坚实的基础。业内人士曾经评价称，双方合作有望实现1+1＞2的资源整合效果。　　……