高潜人才:培养下一代领导者

有人这样描述战略和执行的关系：有战略却不执行，是在做白日梦；有执行却无战略，是在做噩梦；若无领导力，二者皆是镜中花、水中月。这段话也强调了领导力的重要性。本书关注的是组织未来领导力的供给，即通过选拔和培养高潜人才，增强组织的“板凳”实力（bench strength）。对于正在成长或变革中的组织来说，选拔和培养高潜人才是*高优先级的人才管理活动。高潜人才对组织当前和未来的成功都很重要，尤其是在VUCA时代，组织期望新一代领导者能够引领组织的持续发展。 当今，全球已经进入了数字化时代。截至2021年5月16日，全球市值排名前十的公司是苹果、沙特阿美、微软、亚马逊、谷歌、Facebook、腾讯、伯克希尔?哈撒韦、阿里巴巴、特斯拉。b在这十家公司中，有七家是靠数字化快速扩张的公司，其中，苹果、微软、亚马逊、谷歌这四家公司的市值都超过了1万亿美元，排名**的苹果公司的市值为2.18万亿美元。这些公司几乎都是闪电式扩张的代表，以美国公司和中国公司为主。它们以及那些正在快速成长的创新型公司正在彻底改变着人们的生活方式，同时也淘汰了一大批传统企业。组织要想赢得未来，就必须加速培养一批具备新思维和新能力的人才。 及时、连续和高质量的领导力补给将为一个组织的可持续发展提供坚实的关键人才基础。当关键岗位出现人员空缺时，组织都期望在不降低标准、不依赖外部引入的前提下，随时有内部人员可以接任，而且这个人的能力比前任更强。组织希望下一代领导者（“后浪”）不仅具备高于“前浪”的水平，而且具备新的、不一样的能力组合。然而，全球经济和技术存在的极大不确定性要求未来的领导者能够扮演新的角色，我们很难清晰地界定这些新角色需要具备哪些能力，尤其在目前这个动荡多变的商业时代。这为领导力的补给增加了难度，我们无法继续使用原来的能力模型来发现和培养人才。从实践来看，一段时间以来，加大优秀年轻管理者的选拔和使用力度，打造一支能够满足未来发展需要的高素质、专业化管理者队伍，是中国诸多头部企业人才管理方面的焦点工作之一。尤其是那些出现严重的人才断档或管理者队伍“青黄不接”的企业，它们更加重视领导力补给线（leadership pipeline）的建设。 高潜人才项目（Hipos Program）是组织确保落地梯队人才供应的一种战略性干预手段。如何确保高潜人才项目的实施效果是很多组织十分头疼的事情。本书基于北京智鼎管理咨询有限公司（以下简称智鼎公司）近20 年的人才管理实践，对高潜人才项目的设计和实施进行了系统性论述。实践经验告诉我们，高潜人才项目需要组织从战略需求出发，明确高潜人才的标准，应用科学的测评方法选拔高潜人才，并以学员为中心，综合运用多种发展方法，帮助他们在学习旅程中获得加速成长，为新的领导角色做好准备。高潜人才的发展既要有横向的水平发展（horizontal development），又要有纵向的垂直发展（vertical development）。水平发展是指知识、技能和胜任行为的增加，而垂直发展则是指思维力的进阶，也就是学员要有能力以更加复杂、更加系统、更加具有战略性和共生的方式进行思考，更强调思维倾向、身份、心智模式的转换，*终目标是转换思考方式。在领导力发展方法中，如果能够充分体现EASEa 因素，就更有可能发生质变学习。这是本书的核心方法论之一，贯穿高潜人才项目的培养阶段。如果学员经历的发展活动有挑战性，有评估和觉察自我的机会，有支持人和支持环境，他们就更容易实现质变学习，而质变学习能够促进他们实现垂直发展。 本书共13章。第1章提出了设计和实施高潜人才项目的七条指导原则。第2章和第3章聚焦于高潜人才的选拔（先有标准，后选拔）。当确定了学员之后，组织需要开展深入的需求分析，确定学员的发展内容和项目目标，这是第4章的主要内容。从第5章开始，我们将介绍高潜人才项目的培养阶段：第5章先提出总体的人才发展方法论，第6章至第10章介绍五种高潜人才发展方法，第11章整合了五种发展方法，并帮助组织学会站在学员角度来设计学习旅程。第12章介绍了高潜人才项目的实施要点，侧重于高潜人才项目发展阶段的实施。第13章是*后一章，介绍了如何对高潜人才项目进行评估（包括过程评估和结果评估）以及如何对学员进行评价（看看他们是否已经为新的领导角色做好了准备）。 本书是集体智慧的结晶。在此，我向智鼎公司人才测评和发展事业部的全体同仁表示感谢，你们为本书提供了许多真知灼见，也在文字修改方面付出了大量的时间和精力。我还要感谢完美世界公司的刘建新女士、培训专家马成功先生和诺和诺德公司的王淑红女士，你们提供的案例和观点为本书提供了很有力的支持。*后还要感谢智鼎公司的客户，正是在为你们提供服务的实践中所积累的这些经验才使这本书更有实践性。 写书是一个遗憾的事情，总觉得有不完美之处。如读者发现有不妥之处，敬请反馈和指正。