重新定义管理:从管控到赋能

起心动念：让下属过上更好的生活，更有能力 很多保持健康态势的公司，其领导者都特别注重员工的诉求，他们甚至本着这样的心态建立公司，即创建一个平台帮助员工实现梦想，顺便实现自己的梦想！ 赋能型领导者激发员工成就感的一个有效策略，就是充分尊重员工的自主性。研究表明，成就需要是基于内在心理体验的一种需要，其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。通常来说，一个人获得的自主性越大，个人在团队中的地位越高，就越能体会到成就感。这就要求领导者在管理团队的时候，一定要给予下属充分的自主性，能放的权力一定要放，这样，员工在完成任务的时候，就会有更多的实现自我价值的感觉。 传统的管控型管理模式，往往是这也管那也管，事无巨细，吹毛求疵。这样就导致员工的自主性没地方发挥，他们被领导得束缚住了。在这种氛围下工作的员工通常是感觉不到多少成就感的，所以他们的工作积极性也很差，他们中的大部分人基本上都是当一天和尚撞一天钟。这样的团队显然是没有战斗力的，当然也不会获得持久的发展。 相反，在一些著名的大公司里，精明的老板总是会给予员工*大的工作空间，让他们体验主人翁的感觉，而自己只负责鼓励和帮助员工。 微软公司就是一家没有官僚作风的公司。公司的领导者比尔??盖茨充分尊重员式，放权给每一个人主导自己的工作。微软的员工处处都能体会到一种人人平等的感觉，比如，微软没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本由自己决定。在家公司里，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，而且每个人的办公室基本上都一样大。 比尔??盖茨实行“开门政策”，这就是说，公司的每一个人都可以找任何人谈任何话题，当然，任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，一个新员工在开车上班时撞了比尔??盖茨停着的新车。她吓得询问上司该怎么办才好，上司告诉她只要发一个邮件向比尔??盖茨道歉就行了。于是，她发了一封电子邮件给比尔??盖茨，不到一个小时，对方便回信了，告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。 微软公司不仅在一些细节上给予员工充分的权力，而且还鼓励员工畅所欲言，对公司存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评和建议。比尔??盖茨说：“如果人人都有提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软因此开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面做出回馈。所以，微软公司的每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔??盖茨和其他高层领导及人事都会仔细地研究每个组及其经理的结果，计划如何改进。 比尔??盖茨处处给予员工足够的权力和尊重，使他的员工能够获得一种成就感，从而尽心尽力为公司工作，这是微软公司强大的一个重要原因。