麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则

麦肯锡诊脉：重经营而轻管理的通病 如果对麦肯锡进行定位，那么大多数人会脱口而出：这是一家管理咨询公司，它经营的就是管理咨询的业务。那么为什么它会将业务重点放在管理咨询上，而不是经营咨询上呢？更深地挖掘这个问题，其实就是一个容易被人忽略的命题：管理真的有那么重要吗？ 管理实际上是一个范畴很广的概念，对企业发展的目标、资源、质量、流程、绩效、客户、计划都可以进行管理，但无论哪一种，*终都涉及内部资源的调整、分配和利用问题，而这恰恰是很多企业的弱项。 从管理的角度来说，一个创业者，一个企业家，应该要做的是整合资源，发挥资源的*大效用。但现实情况是，很多企业家都将开拓市场当成一个单独要完成的工作，甚至是唯一的工作，他们所想的是，以满意的价格将产品卖给更多的客户，因此所有的资源都倾向于用来打开市场，却忽略了“打开市场”这一步骤所需要的各种铺垫和辅助——只有公司的其他系统得到完善，才能确保产品卖得更好。 比如一家食品公司成立之后，公司可能会主打新产品、新口味的噱头，依据自身的优势快速打开市场，也许公司会在短时间内扩张新的门店，或者成立分公司。一般情况，一家、两家的扩充并不会带来什么负担，可是一旦公司雄心勃勃地扩充出几十家分店，那么如何在短时间内确保所有的门店都保持同等水准的服务质量，就会成为一个大问题。毕竟当公司将所有的资源都集中到如何在新城市开辟战线时，就无法腾出更多的资源来提升服务质量，尤其是对于那些根本没有管理概念的公司来说，这样做就等于埋下了一颗定时炸弹。 在现实社会中，很多公司都存在盲目求大的现象，喜欢高速扩张的发展风格，却忽略了提升管理水平，以至于容易出现内部机构臃肿、办事效率低下、在市场上冒进、产品质量良莠不齐、资源浪费严重等情况。麦肯锡替很多跨国公司进行过诊断，发现一些大公司也存在这样的问题。比如上海宝钢公司曾是国内*具名气和实力的钢铁企业，市场扩张势头迅猛，但片面强调发展和扩张的经营策略，使得公司的管理滞后，内耗严重，企业一直无法突破瓶颈，成为世界级的钢 铁公司。 麦肯锡公司经过诊断，意识到宝钢公司的产量虽然惊人，但产能利用率很低，产品质量与世界级别的大公司相比，存在明显的差距。公司交货时，各部门习惯了延迟，而且在客户服务方面存在很大的漏洞。很显然，质量不佳、服务不佳，并不是因为生产技术不好，而是因为管理不到位，而以这样的形象去开拓市场，毫无疑问会逐渐产生很大的阻力。麦肯锡于是建议宝钢公司从管理入手，做好内部的精益管理工作和流程控制，将出货时间、质量检控、业绩考核作为重点改革项目，更好地提升经营方面的竞争力。 从整个世界范围来看，管理滞后似乎是一个普遍存在的问题。麦肯锡对此深有感触，在巔峰时期，世界上排名前100的公司中，有70%的公司是麦肯锡公司的客户。麦肯锡发现，即便是那些*优秀的企业，也常常存在一些管理上的顽疾，这种顽疾的产生，很大一部分原因就是经营过快引发的管理滞后，事实上，大多数看起来风光无限的大企业都容易在高速发展的时候失去自我管理的耐心。按麦肯锡咨询师的说法来讲，那些经营不善的企业，往往不是因为自己跑得不够快，也不是因为自己没有积极开拓市场，而恰恰是因为它们将管理远远抛在了经营的后面。 有意思的是，作为一家管理咨询公司，麦肯锡自身也经历了一段动荡期和低谷期：为了在市场上站稳脚跟，它曾经疯狂拓展客户源，提升经营业绩，虽然在几十年时间里发展成了一家大公司，但是在20世纪70年代却因为管理能力不足而陷入发展瓶颈，整个公司的经营陷入停滞状态。麦肯锡官网曾这样描述当时的困境：“我们发现，公司在20世纪60年代的增长已经威胁到一种弥足珍贵的东西，就是我们的客户关系。” 为了走出困境，公司高层组织了一个研究委员会，认真研究公司选择和评估顾问的过程，以及所掌握的知识质量。经过一段时间的分析，公司找到了发展停滞的原因：片面追求发展速度，而忽略了自身能力的提升，尤其是晋升了一大批不那么睿智的人，这些人被称为通才，在技术或者财务领域可能很突出，但是在业务咨询方面可能并不属于专业人才，缺乏可靠的客户基础。 从市场竞争的角度来说，让不专业的人服务客户，显然更容易将客户关系搞砸，正因为如此，麦肯锡推动了内部人才管理模式的变革，包括在内部进行知识管理，提升全员业务能力；调整人才结构，吸入更多高水平的专业人才，提升各领域的专业素养；推行以行业划分为基础的事业部制。这一类管理改革举措，不仅扭转了经营颓势，也直接推动了经营策略的改革，*终帮助公司实现复苏。 依据自身的经验，麦肯锡意识到，如果经营代表了公司发展能力，那么管理就成为这种能力的基本保障，只有拥有完善的管理体系，企业的经营才会更加顺畅。所以麦肯锡一直都在帮助客户公司建立一个*基本的管理概念，引导它们不要将经营和管理割裂开来，更不要将管理当摆设。