贝佐斯传

30 岁时，贝佐斯冒险踏上创业之路。他辞去了在华尔街对冲基金D. E. Shaw 的高薪工作，启动了一门看上去不怎么赚钱的生意：一家在线书店。他与24 岁的妻子麦肯齐从纽约飞往沃斯堡，从储藏室里开出他家那辆1988 款雪佛兰开拓者，由麦肯齐驾车往西北行驶， 自己则坐在副驾驶座位上，将财务预测数据输入笔记本电脑中的电子表格。那是1994 年，互联网的旧石器时代。 他在西雅图东部郊区一个三居室平房的车库里创立了自己的公司， 车库中间有一个旧式取暖用的大铁炉，并用从家得宝花60 美元买来的木门动手制作了两张桌子。他给公司起名Cadabra Inc.，后来又在Bookmall.com、Aard.com 和Relentless.com 之间犹豫不决，*后才决定用地球上*大的河流来代表其公司拥有*丰富的图书种类，那就是Amazon.com。 公司的首个口号是“快速变大 ”（Get Big Fast）。在20 世纪90 年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。贝佐斯雇用了新的管理层，开设新仓库，在1997 年轰轰烈烈地进行了IPO（首次公开募股），并与他的**个竞争对手巴诺书店进行了一场艰难的诉讼。他认为亚马逊品牌可以像理查德·布兰森的维珍品牌一样具有延展性，他全力投入新品类，开始销售CD（激光唱片）、DVD（数字通用光盘）、玩具和电子产品。“我们要进军月球。”他对当时的朋友、星巴克CEO 霍华德·舒尔茨说。 贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。因此，他在**封写给股东的信中解释了自己的经营理念，他的重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。他写道：“今天是互联网的‘**日’，也是亚马逊的‘**日’，如果我们做得好。”这个充满神圣意味的“**日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切拥抱。 接下来发生了该公司历史上*大的一次业务转型。与易贝的在线拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，并允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定购买谁的商品。突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环， 他的生意有了动力。在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中 赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。 贝佐斯还聘用了航空航天和汽车业巨头联合信号公司的高管杰夫·威尔克。威尔克和贝佐斯一样：老成，野心勃勃，不顾一切地满足客户需求，包括员工的感受。他们一起重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并*终推出了诱人的一年79 美元两日送达保证，即亚马逊Prime 会员服务。 与另一位志同道合的副手安迪·贾西一起，贝佐斯还进入了另一个更加让人意想不到的业务领域。基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务（AWS）的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。 许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40 岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS 团队负责人发送特别详细的建议和指令。“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，”他对着已经不堪其扰的项目工程师说，“无限大！” 与此同时，苹果凭借其iPod（音乐播放器）和iTunes 商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器Kindle。同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。” 只是罗列要点和无法完整呈现想法的PPT 在亚马逊是被禁止使用的，尽管它在美国其他公司很受欢迎。在亚马逊，所有会议都是以思维缜密、数据丰富的六页文件开始的，这些文件被称为“叙事报告”。在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”（因为人少，两个比萨就够吃了），要求快速的执行力，并经常互相竞争。 这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。通过每周和每季度的业务报告以及每年两次的全公司总结大会，分别是夏末的OP1 （用于运营计划）和圣诞节之后的OP2，目标、权责和截止日期得以向下层层分解，业绩指标则向上逐级递增。每个团队的表现均由贝佐斯带领那个有着神圣光环的领导委员会—S 团队来评估，这个团队的每个人都精于算数。贝佐斯本人排在首位，他将主要精力放在领导有前景的新项目，或解决表现不佳的团队上，那种专注和严格与他在亚马逊早期时无异。在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功。 随着亚马逊的改变，贝佐斯本人也经历了惊人的转变。在公司成立初期，他通常穿着皱巴巴的卡其布裤子和土气的海军蓝衬衫，骑着他的两轮赛格威踏板车，笑声回荡在办公室各处。他与妻子和四个孩子住在西雅图城外华盛顿州麦地那的繁华海滨，并小心保护自己的隐私。尽管他的财富不断增长，但他似乎对收集古董跑车或拍卖昂贵画作等兴趣不大。他也不爱好豪华游艇，只有他的私人飞机才能点燃他的激情，这是因为避免乘公共飞机旅行为他节省了金钱无法买到的资源——时间。 这是一个努力奋斗的CEO 的故事，他创造了一种如此肥沃的企业文化，以至于规模庞大至此，它也能够一再冲破官僚体系束缚，创造令人兴奋的新产品。这也是一个关于一家领先的科技公司在短短十年间变得无所不能的故事，以至于许多人开始担心， *终整个竞争环境会变得让小企业无处求生。这个故事讲述了一个世界上*著名的商人是如何迷失方向，然后试图再次找到方向的——一场可怕的全球疫情，让他收获了更大的能力和更多的利润。 这个故事描述了一段商业历史，旧的规则似乎已不再适用于这家拥有全球*高统治权的公司。它探讨了当一个人和他的庞大帝国完全摆脱束缚时，接下来将会发生什么。