HR绩效管理技能实操全案:中小企业HR如何做好绩效管理

**章 绩效管理规划的操作思路 几乎每家公司都在谈绩效，但真正能够推行落地的却很少，甚至可以说，绩效是整个人力资源模块中落地情况*不理想的。绩效要么沦为形式主义，成为每月的例行“走过场”；要么在推行的过程中遇到各种阻挠，*终“胎死腹中”；或者初期推行成功，但却难以维持长期的激励效果。 为什么绩效管理如此艰难？ 做任何事，先要明确方向，然后再寻找方法，然而许多人在做事的时候却容易反过来：接到一件事后，**反应是这件事怎么做，而不是该不该做、能不能做。 笔者之前很多学员都只关心这样的问题： 我们的理财人员绩效指标怎么做？电商绩效考核怎么做才合理？新入职一家新单位，老板要求开展绩效工作，要怎么做？等等。 以上问题都是关于要怎么做的，学员并不知道为什么要做、要达到什么目的。这是个误区，因为在不同的情况下，提取的指标标准差异很大。 因此，本章将重点讲述绩效管理规划的操作思路、确定绩效管理的方向。 第1节 绩效管理规划的误区 在人力资源管理的所有模块中，绩效模块是推行情况*不理想的模块之一：几乎每家公司都在谈绩效，却很少有能真正落地的。原因是大家在做绩效管理规划的时候容易陷入以下误区。 一、“一刀切” 市面上有非常多的绩效管理工具，如BSC、MBO、OKR、360 °测评，等等。但是在不同的企业、不同的行业、不同规模的企业甚至不同的部门中，绩效管理的定位都是不一样的。在实际绩效管理过程中，没有任何一个工具可以适用于所有企业、所有行业、所有部门，甚至绩效推行的不同阶段。千万不要迷恋绩效工具，不管形式是什么样的，只要*终有效、合适就行。 二、盲目追求“高大上” 切忌盲目追求“高大上”的工具，而忽略工具对于自己公司的适用性。 一个工具可能曾经在一定的时间、周期范围内，在某个特殊的场景，甚至某一类场景下，适合过某一类企业，因时、因人、因事、因地，被证明行之有效。但这种有效性是基于某些特定的场景，或者说某一类、某几类特定场景的。如果没有掌握工具的核心逻辑，不知道他人使用时的背景，贸然使用，很可能难以用好。 比如OKR在谷歌的推行很成功，是因为它和英特尔在某些地方很像，如果制造业公司使用OKR，效果就很难说了。 所以，并不是越“高大上”的工具越好用，不要盲目追求绩效考核工具的“高大上”，合适就行。 三、盲目模仿“真善美” 这里的“真善美”指的是片面追求考核的“大而全”，而不考虑公司的发展阶段。不管是初创型的企业、发展中的企业、成熟型的企业，还是衰退中的企业，都要做到面面俱到。为什么BSC在很多企业推行不下去？因为它实在是太完善了，对企业的推行要求和文化要求非常高，它需要企业具备足够的标准化水平，并且企业成员间的配合足够默契，甚至战略的分解足够清晰、足够明确，每一个细项都分解得很详细。 要根据公司的实际需要设置相应的考核指标，切忌盲目追求“大而全”。