供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版

序言一：貌似没做到，实则没想到

序言二：给读者的一些说明

作者简介

**篇

供应链的**道防线：需求预测 / 1

需求预测怎么做：始于数据，终于判断 / 3

【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点 / 5

需求预测不能等同于销售目标 / 8

需求预测是“从数据开始，由判断结束” / 11

【小贴士】从数据开始是种习惯 / 15

【小贴士】从数据里学什么：以发货记录为例 / 17

从数据开始：不但要有数据，而且要有分析 / 21

由判断结束，必须要有针对性 / 26

【案例】分解需求，对接合适的判断者 / 26

【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 / 30

【小贴士】多少数据，多少判断呢 / 32

从数据开始，由判断结束，为什么这样难 / 33

层层报批是不是从数据开始，由判断结束 / 34

【案例】为什么需求评审不是解决方案 / 36

给供应商时，采购能不能调整预测 / 38

【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 / 42

“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题 / 42

需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算 / 43

【小贴士】计划软件往往优于人工，为什么不被采用 / 51

【案例】预测模型一直都很准，直到…… / 54

不确定性高时，群策群力避免大错特错 / 57

由判断结束：判断什么，怎么判断 / 64

【案例】识别和管理“大石头” / 69

提高判断的一致性，提高判断质量 / 73

【小贴士】如何减少判断中的偏见 / 74

【小贴士】经验主义与教条主义 / 79

专题：在合适的颗粒度上做预测 / 80

自来水模式的预测机制 / 82

推拉结合：在合适的颗粒度上做预测 / 85

合适的颗粒度：数据与判断的*佳结合点 / 88

【小贴士】四种不同的业务，四个层面的颗粒度 / 93

SKU泛滥，需求预测怎么做 / 94

预测的时间颗粒度 / 98

需求预测由谁做：让合适的职能做预测 / 103

为什么一线销售做不好需求预测 / 103

【案例】为什么短尾产品也预测不好 / 105

【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理 / 107

如果考核准确度，一线销售能否做好预测 / 109

既然做不好，为什么一线销售还在做预测 / 112

销售提需求，计划做判断，如何 / 116

谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 / 118

【小贴士】肯德基 vs.中餐馆的计划 / 121

【案例】计划与执行的分离：某快消品公司为例 / 125

【小贴士】需求计划的进化史 / 131

需求预测汇报给哪个部门 / 134

需求计划做什么：快消品行业为例 / 139

需求计划做什么：销售与运营协调 / 144

什么样的人适合做需求计划 / 150

【小贴士】分析能力是可以评估的 / 153

需求计划的绩效管理 / 154

【小贴士】预测准确度如何统计 / 160

【小贴士】预测准确度：可以不考核，但不能不统计 / 165

【小贴士】需求预测的*终结果，由销售老总负责 / 167

需求预测：分门别类，区别对待 / 169

需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏 / 178

小步快走，尽快纠偏：服装行业为例 / 179

【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始 / 182

怎么知道预测错了，需要纠偏 / 188

【案例】他没说，那你问了没有 / 191

聚焦重点客户的重点变化 / 197

尽快纠偏要以数据驱动、计划主导 / 199

建立滚动的预测更新机制 / 201

向失败学习，提高预测准确度 / 208

本篇小结 / 210

第二篇

供应链的第二道防线：库存计划 / 213

预测之不足，安全库存来应对 / 215

【小贴士】适当拔高预测，不就代替安全库存了吗 / 218

【小贴士】你是如何设定库存水位的 / 220

安全库存的设置：库存计划的看家本领 / 221

**步：量化需求的不确定性 / 221

第二步：量化服务水平的要求 / 224

【小贴士】服务水平跟有货率的关系 / 225

第三步：计算安全库存 / 228

【案例】安全库存的计算示例 / 229

【小贴士】如何确定合适的服务水平 / 231

【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平 / 233

再订货点：需求预测和库存计划的结合 / 235

【小贴士】用再订货点还是安全库存+预测 / 240

【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位 / 244

【小贴士】库存计划要学赌场，而不是学赌徒 / 248

【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低 / 249

VMI：*高、*低库存水位如何设置 / 253

VMI是对供应链三道防线的终极挑战 / 258

【小贴士】VMI是个好东西，对供应商也是如此 / 260

【小贴士】VMI和寄售没关系 / 262

库存四分法：有针对性地控制库存 / 264

【案例】库存四分法：原材料为例 / 269

【案例】关键元器件的库存四分法 / 271

库存究竟多少才算合适 / 273

缩短周转周期，降低周转库存 / 275

【案例】周转周期的构成：采购件为例 / 275

信息化，缩短走流程的时间 / 278

改变批处理，减少等待时间 / 281

设置推拉结合点，缩短周转周期 / 283

降低不确定性，控制安全库存 / 284

渠道压货，人为加剧需求的不确定性 / 286

改变组织行为，控制多余库存 / 289

避免“互扣人质”，打开降库存的死循环 / 291

过激反应，短缺*后总是以过剩收尾 / 295

【案例】有呼吸机，还是没有 / 300

本篇小结 / 304

第三篇

供应链的第三道防线：供应链执行 / 307

需要预测，是因为供应链的响应能力有限 / 308

什么问题由催货解决：由加拿大的过期口罩谈起 / 309

催货是有学问的 / 312

【小贴士】虽然抱怨，其实*喜欢的还是催货 / 316

把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 / 318

要不要给供应商提供预测 / 324

【案例】日本供应商供不了货 / 325

计划可以调整，但得考虑供应链的刚性 / 328

人都在忙什么？在忙着做信息系统的事 / 330

超前和逾期消耗问题 / 331

安全库存的手工管理 / 333

采购订单的手工处理 / 334

ERP：信息系统的核心应用 / 336

物料需求计划 / 337

【小贴士】为什么MRP跑不起来 / 339

可承诺逻辑 / 344

ERP作为信息共享的平台 / 348

电子商务：供应商的电子连接 / 350

电子商务推动订单层面的自动化 / 350

电子商务传递需求预测和VMI信息 / 355

与供应商协作的信息枢纽 / 357

本篇小结 / 359

后记　每一次相遇都是久别重逢 / 362

参考文献 / 364