远程工作法

译者序姚琼OKR教练、远程工作法倡导者非常开心有机会和团队一起翻译《远程工作法》，希望这本书可以让远程办公管理这个主题更加深入人心，也为后疫情时代的领导者探索一种新的管理方法。作为远程办公的受益者，我在过去20多年的人力资源管理经历中体会颇深。当时我的办公地点是上海，而我的直属领导在北京，部门同事也在亚洲的不同城市工作，比如韩国的同事在首尔办公，中国台湾的同事则在台北，所以我们的大部分工作是远程进行的。后来我离开外企独自创业，成立了姚琼工作室。我们其实是没有办公室的一个团队。我和联合创始人以及其他在“北上广深”的OKR教练在全国各地进行培训、辅导和咨询，办公场地就是客户的培训教室；而在上海负责运营与研发的小伙伴则是在家办公的。这和本书提到的很多案例非常相似。从2015年在国内推广“OKR工作法”开始，我一直在企业做OKR倡导。2020年春节的时候，疫情爆发了。为了响应政府关于延迟复工的号召，字节跳动、阿里和腾讯等互联网公司率先提出远程办公。我在疫情之初也开启了远程办公，主要通过直播或视频会议等方法，为全国的团队和个人提供OKR培训与辅导。当时我辅导的主题就是“疫情下如何高效利用 OKR进行远程办公管理”。这让我想起了2003年的SARS，当时我在企业里负责培训，不得不抱着三岁的儿子在家里办公。没想到17年之后又出现了这样的大规模远程办公情景，所以我也非常感慨。但现在，我们可以通过了解远程办公管理的概念、挑战以及优势，并借助我所倡导的OKR做好团队协作和目标管理，推动个人和团队更好地达成组织目标。本书重视领导者与团队成员的沟通，揭示了不同沟通方式对远程团队完成工作的影响，并告诫领导者需要在团队成员的个人工作安排中做好整体协调与管理，针对远程办公的现实需要，对交流方式和频率设立恰当的期望，让正在进行的工作得到有效讨论。这与我们在疫情期间开始的“每周OKR模式”一致，即通过每周一在线共识会、每日在线晨会及每周五复盘会，重视员工目标感的建立，让他们对目标负责，并致力于提升员工在远程环境下、无人监管时的工作自驱力与开放性，让他们不断成长。《远程工作法》的作者戴维·布尔库什是一位优秀的商业思想家，应用全球资源研究远程领导力，帮助全球远程企业获得成功。在翻译的过程中，我想起了自己的远程办公管理体验，也学习到了很多切实有效的远程办公管理新技巧。我依稀记得多年前加入外企的第二天，很多同事通过邮件对我表示欢迎和祝福，让独自在办公室工作的我备感温暖。（参见第三章中的“带领新员工走入正轨”）那时候每一年的绩效考核与面谈都让我印象深刻。比起注重微管理，远在北京的直属领导对我的辅导与培训更强调工作成果，哪怕我们一年只见面两次，但我还是拿到了绩效优等，这也让我感受到了十足的反馈感。（参见第八章中的“关注结果，而不是细枝末节”）当我因为要创业，依依不舍地离开公司的那天，整个团队为我举办了“再见派对”。我拿着送别礼物、喝着香槟的照片现在仍被我收藏在手机中，我会时不时拿出来怀念一下。这对我来说也是非常珍贵的记忆。（参见第十章中的“与离职的成员告别”）OKR教练的工作生涯，更是没有办公室，但处处都可以成为办公室。我在机场、火车站和酒店开了无数线上会议，在每个城市的客户培训教室或办公室进行培训、辅导。在这个过程中，我更加深刻地认识到线上会议的技巧是非常重要的，它直接决定了客户是否信任你，是否愿意把工作交给你来做。（参见第六章中的“8个步骤组织高效的线上会议”）书中关于目标的叙述与我的工作生活更是紧密相关。我倡导的OKR工作法，其关键理念在于设定共同的目标，而这恰恰是远程办公管理的核心。（参见**章中的“共同目标”）后疫情时代，远程办公的需求在持续增长，未来大多数员工会将远程办公视为一种日常，从不得不适应到改变办公习惯，再到主动追求更加自由、灵活的工作环境，员工和管理者的思维方式也会发生极大的转变。如何提升远程领导力，培养领导远程团队所需要的敏锐洞察力、想法、工具、策划和技巧？你可以从本书中找到解决方案。期待越来越多的人将目光聚焦到远程办公领域，并可以将远程工作法与OKR工作法等新管理方法相结合，为这种未来的办公方式注入更多活力，在数字化时代中实现新的飞跃。未来就是现在！*后，感谢姚琼工作室的远程团队小伙伴对我一直以来的帮助和支持，本书也是我和小伙伴远程协作的工作成果，它再一次论证了远程办公管理方法的力量！前言远程团队的兴衰与再次兴起当海登·布朗（Hayden Brown）于2020年1月1日出任Upwork的首席执行官时，她可能从未想到自己在该公司的**年会如此度过。Upwork是一家市值10亿美元的公司，由Elance公司和oDesk公司强强联手合并后成立，进而一跃成为全球*大的业务外包平台，旨在寻找自由职业人才，并与之展开合作。在2020年之前，该公司的大多数员工已经在全球800个城市进行远程办公。该公司也有几个传统办公地点，供尚未准备好远程办公的员工使用。但这些办公点设立了虚拟接待岗位，实际是由一个人在自己的家中同时负责着公司的多个前台工作。在前任首席执行官斯蒂芬·卡斯瑞尔（Stephane Kasriel）的领导下，这家管理着全球*大远程人才库的公司，一直在尽可能地保持远程运作。至少他们自己是这么认为的。当新型冠状病毒开始在全球迅速蔓延时，布朗及其领导团队发现自己与很多其他高层一样，陷入了困境。他们必须决定，到底要如何面对这前所未有的局面；也必须弄清楚如何在确保所有利益相关者安全的同时，还要保持业务不间断运营。但与许多公司不同的是，他们并没有暂时让所有员工都居家隔离，在家工作。对他们而言，现在不是权宜之计，而是长久之计。他们早已研究透彻，长期以来，他们一直是远程办公运动的中流砥柱，只是保留了一些办公空间。而如今，是时候完成向完全远程办公的过渡了。“基于20年的远程办公的丰富经验，我们现在宣布将永久采用‘远程优先’的模式。展望未来，远程办公将成为每个人的优先选择。”布朗在社交平台推特（Twitter）上写下了如上的宣言，并以“未来工作已到来”作为结语。本书旨在关注未来，或者更确切地说，这是一本关于远程团队的过去、现在和未来之书—关乎你在这样的未来中，作为领导者如何大有作为。新冠病毒的威胁几乎让世界屈服，但也让远程办公迅猛发展了起来。在那样的危急时刻，将所有人快速地转移到远程团队是一种无奈之举，也是权宜之计。但在体验了远程工作的好处后，大多数人都不想太快回到办公室。IBM在新冠病毒大流行期间进行的一项调查发现，超过一半的员工希望远程工作成为自己的主要工作方式；75%的人表示，他们希望至少在某些时间可以继续远程工作。许多公司也做出了相似的回应，部分是出于安全考虑，部分是为了解决他们在被迫试用远程办公期间发现的问题。许多公司宣布，在努力弥补新冠疫情造成的损失后，他们将让员工继续长期进行远程工作。全球大型银行花旗集团告诉员工，他们中的大多数人会远离办公室将近一年的时间。脸书的首席执行官马克·扎克伯格甚至更进一步，宣布其公司的4.8万名员工中可能有一半将永久转为远程办公。脸书的声明其实颇有讽刺意味，因为在“办公室福利”*鼎盛的时期，该公司花费了超过10亿美元，聘请著名建筑师弗兰克·盖里（Frank Gehry）打造了世界上*大的开放式办公室。和海登·布朗一样，跨境电商平台公司Shopify的首席执行官托比·卢克特（Tobi Lütke）宣布，这家加拿大*有价值的公司将成为一家“默认数字化”的公司。他们会保留一些办公场地开展某些必要的业务，但转为远程办公是永久性的，“以办公室为中心的时代结束了”。新冠病毒的肆虐和人们做出的应对会被历史铭记。这段历史充满了悲戚，但也是推动远程办公的临门一脚。现在，大多数管理者已经亲眼见证了远程办公带来的益处和挑战，很多人也已经认识到其回报远远大于风险—也因为科技的发展进一步降低了这些风险，他们才愿意继续远程办公。从研究结果来看，远程办公人员和团队比待在办公室的员工和团队更有效率，而且如果管理得当，他们也会更加投入。2014年，也就是玛丽莎·梅耶尔那份颇有恶名的备忘录发布一年后，斯坦福大学的经济学家尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）获得了一个饶有趣味的研究机会。这个研究后来极大地改变了我们对远程办公的看法。学校的研究生梁建章找到了布鲁姆，梁建章是中国旅游网站携程的联合创始人。当时携程拥有约2万名员工，已经是一家纳斯达克上市公司。梁建章告诉布鲁姆，携程正在研究让客服中心的员工在家工作的可行性，但希望这种尝试以正确的方式开展。在布鲁姆的指导下，携程为呼叫中心内部某个部门的员工提供了为期9个月的自愿在家工作机会。公司要求申请的员工至少在职6个月，并在家里有一个可以高速上网的专用房间。249名员工对此表示感兴趣并符合上述要求。然后，自愿参与的员工被分成两组。一半人按照要求留在办公室作为对照组；另一半人在家办公，公司为他们配备了与办公室工作人员相同的技术设备，以便他们可以遵循相同的工作流程，并以相同的指标来评估他们的绩效。基本上，唯一改变的只是工作的地点。那么9个月后发生了什么呢？布鲁姆回忆道：“在携程看到的结果让我大吃一惊。”布鲁姆和梁建章研究了这些数据后发现，在这9个月里，在家工作的员工比在办公室工作的员工多完成了13.5%的电话服务工作量，同时工作时间小休和请病假的次数也更少。布鲁姆解释道：“这意味着携程每周几乎多出了一个工作日。”此外，在家工作的员工的辞职率，比每天通勤到办公室完成电话服务工作的员工低了一半。在寻找绩效显著提高的原因时，布鲁姆和梁建章发现，与其说在家工作提高了绩效，不如说在办公室工作降低了绩效。他们估计，在家办公的员工提高的工作效率中，有1/3可能是由于更安静的环境使得处理电话更容易，另外2/3纯粹是因为投入了更多的时间。没有了让人筋疲力尽的通勤，离开了充满干扰的办公室，员工可以更早地投入工作，休息的时间更短，不会在午餐时间离开办公室处理琐事，也不至于加班到深夜。布鲁姆说：“在家里，人们不会受到我们所说的‘休息室蛋糕效应’的影响，即总惦记着休息室里提供的蛋糕，无法专心工作。”至少对携程的员工来说，办公室并不是一个完成工作的理想场所。像这样的研究证明了你可能已经在怀疑的事情，随便问一个在办公室工作的人，他们“真正”需要完成工作的时候会去哪里，基本不会有人回答是办公室。尤其是那些开放式办公室，所谓的办公桌不过是一个大长桌的一小部分再加把椅子或者低矮的挡板，所谓的办公室门其实就是自己的降噪耳机。很奇怪，对不对？我们建造了宽敞而精致的空间，以便大家能一起工作，结果却发现真正需要完成工作时，人越多反而越容易分心。除了可以自由集中注意力和减少（或不存在）通勤时间外，当转向远程办公时，员工敬业度的提高也极大地提高了他们的工作效率和留任率。盖洛普是在员工敬业度调查方面的全球**公司之一，自2008年以来一直在研究远程办公环境下员工的敬业度。就在新冠疫情席卷美国之前，盖洛普发布了名为《2020年美国职场状况》（2020 State of the American Workplace）的研究报告。该报告发现，可以选择远程办公显著增加了员工表示自己投入工作的可能性—但是增加的程度有上限。当有60%~80%的时间不必前往办公室，也就是一周有3~4天进行远程办公时，员工可以实现*佳绩效。在撰写本书时，很难预测疫情之后工作的整体未来是什么样子。但不难预见，远程办公不会再受到像雅虎备忘录那样的抵制。相反，只要工作允许，大多数员工会在某种程度上进行远程办公—将他们的时间分配到办公室、家里、咖啡馆和任何喜欢的地方。另一些人可能会在“纯远程”公司工作—公司完全没有实体办公室。把所有关于生产力和敬业度的研究综合起来你会发现，所有的领导者都应该制订计划，从而可以永久保证工作安排的灵活性。许多员工以后会长久地在各种地方工作，这就意味着你需要一个详细的规划，来保证自己的远程领导力。本书就是这个规划：为你提供领导远程团队所需要的敏锐洞察力、想法、工具、策略和技巧。接下来的书页（也有可能是电子书或有声读物—让我们公平地对待所有的书籍形式）将涵盖领导者需要了解的，有关于远程办公时代团队合作的全部内容。我们将通过审视一个远程团队的完整生命周期，来为你展现。我们将从**章开始，讨论你的团队开始远程办公时应该做些什么，如何判断你的团队是否正在过渡到远程办公状态，或者你是否刚刚被任命为远程团队的领导者；同时我们将介绍如何在团队中建立共同的工作期望和身份认同。第二章对关于团队文化的“懒惰假设”提出质疑，主要是针对员工在办公室工作的津贴和福利。其实很多公司已与初创之时的羸弱截然不同，现在已经以强大而积极的公司文化远近闻名—我们将探讨这些公司如何获得今天的地位，而你又如何效仿。第三章讲述了如何以正确的方式为远程团队引进新成员，确保你雇用了合适的人，即使他们还没有和各位同事视频通话互相问好，也能让他们觉得自己融入了团队之中。第四章的重点是如何确保团队中的新老成员都感觉彼此之间密不可分，并与团队保持步调一致。远程工作可能会让人感到孤独，但**的远程团队所建立的关系，往往比面对面的团队更为牢固。第五章深入探讨了领导者如何与团队成员沟通。我们将对不同类型的沟通方式加以回顾，审视通过何种媒介进行沟通效果*佳—我们关注的重点始终是如何完成工作，而不仅仅是纸上谈兵。第六章详细讨论了团队沟通中常用的方法之一：团队会议。我们将讨论远程的团队会议带来的机遇和挑战，并提供切实可用的方法来确保你的线上会议比线下会议更有效。第七章介绍了如何培养远程团队中的问题解决能力和创造性思维。虽然我们一般倾向于认为新颖的创意是聪明人单打独斗的战绩，但在现实中，创意往往是团队共同努力的成果，对远程团队来说也是如此。第八章对绩效管理进行反思—其实就是反思懒惰的管理习惯。远程办公时代的管理，就是要放弃“只要人在工位就是生产力”的观念。相反，明智的团队领导者知道如何帮助员工树立重要的衡量标准，而这在远程办公中尤为重要。第九章探讨了保持高效工作的要诀：避免分心。即使远程办公模糊了工作和生活之间的边界，**的远程团队领导者会帮助团队成员在二者之间划清界限。这不仅能限制员工的注意力分散，还能防止精力耗尽。在第十章中，我们将讨论所有团队（不管是远程团队还是其他团队）面临的*大挑战：团队解散。没有哪个团队可以永远存在，优秀的团队领导者会帮助团队成员保持联系，同时帮助他们做好准备，在下一个团队中发光发热。万一在这十章中我们未能解决你所有的疑惑，书的末尾还包含了两个附录。附录一是你领导团队可能需要的各种技术的简要概述；附录二是你可能遇到的各类问题的汇总，这些问题关系重大，不可忽略，但不适合放在正文章节。你可以按照顺序从**章读到第十章，也可以跳到不同的章节，寻找适合你目前困境的解决办法。作为远程团队的领导者，本书所有章节的内容融合起来就是你生存和发展之所需—也是所有领导者从现在开始要慎之又慎，深思熟虑的事。