对赌(实践版)

引言 每天，你都要做无数决策，大的或小的，重要的（比如找什么工作）或不重要的（比如吃什么早餐）。 无论你面临何种决策，都不可缺少一个提高决策质量、帮助分清轻重缓急的决策过程。 为什么具备一个高质量的决策过程如此重要？ 因为你的人生只取决于两件事：运气和所做决策的质量。你总得把控住其中的一件。 显然，你无法把控运气。你何时何地出生，你的BOSS是否带着坏心情来上班，哪位招生负责人看了你的大学申请——这些都不是你能控制的。 你能把控和提升的，就是决策的质量。当你做出更好的决策时，就增加了好运气的概率。 我可以肯定地说：作为一件可控且决定生活质量的事，决策过程的改善至关重要。 ###你唯-一能把控并且能影响生活的事，就是决策的质量。### 尽管做出高质量决策的重要性显而易见，但令人惊讶的是，很少有人真正清楚一个好的决策过程是怎样的。 这是我成年后一直在思考的问题。首先，我是认知科学的在读博士。其次，我是一名职业扑克牌玩家。牌运对短期输赢的影响显然很大，我只能不断以真金白银为代价做出快速、高风险的决策。此外，在的18年里，我作为商业决策顾问，帮助许多高管、团队和员工做出了更好的决策（更不用说作为母亲努力培养四个健康快乐的孩子）。 这些不同的身份给了我相同的体验，那就是人们通常并不清楚该如何做出高质量的决策。 有此困惑的不止新手扑克玩家、大学生和新员工。当我向企业高管这个真正的决策群体询问什么是高质量决策过程时，得到的答案也是五花八门：“基本上，我相信直觉。”“理想的情况是，我遵循委员的一致意见。”“我列出利弊清单，然后再权衡各种选择。” 这其实并不令人意外。在美国的基础教育中，除了鼓励批判性思维能力的模糊条款外，并没有明确规定应教授决策能力。你在上大学或读研究生以前，不太可能接触到学习如何做出好决策的课程。即便你上了大学或读了研究生，这方面的课程也只能作为选修课。 如此，难怪我们不得其法了，甚至在讨论决策的时候都找不到共同语言。 无法厘清好决策何以是好决策，其后果可能是灾难性的。毕竟，决策过程是你所能把控的、帮助自己实现目标的重中之重。 这也是我写作本书的原因。 ***** 本书将为你提供一个思考如何改善决策过程的框架，以及一组基于此框架的执行工具。 什么才是好的决策工具呢？ 工具是用来执行特定功能的设备或器具。锤子是用来钉钉子的工具，螺丝刀是用来拧螺丝的工具。如果你在工作时使用合适的工具，任务完成起来就会非常简单。 *好的工具可以重复使用。换句话说，以相同的方式使用相同的工具将产生相同的结果。 *工具的正确使用方法可以传授，以便他人也能因相同的目的使用同一种工具。 *每个人在使用工具后，都可以回顾并检查是否正确使用了它。 这意味着有些企业高管用来做决策的工具非常糟糕。 直觉——不管你有多少经验或取得过多少成功——不是一种真正的决策工具。 这并非说凭直觉不能做出好的决策。它能。但直觉好比黑盒子，你无法知道它是瞎猫碰上了死耗子，还是真的起到了精明决策的作用。 你看到的只是直觉产生的结果，不能回溯审视直觉的决策过程，无法观察了解直觉的运作机制。你的直觉独一无二。你不能把你的直觉“教授”给别人，并让他们据此做决策。你也不能保证每次都以相同的方式凭直觉做决策。 这等于说直觉根本不能算一种决策工具。 另外，利弊清单等在技术上算工具，但不一定是正确的工具。本书会告诉你利弊清单对于客观地做出*-佳决策来说并非特别有效。它就像锤子，本应用来钉小钉子，却被寄予砸碎沥青的厚望。 原因日渐清晰：一种好的决策工具寻求减少认知偏差的作用（如过度自信、后视偏差和确认性偏差），而利弊清单往往会放大这种偏差作用。 理想的决策工具 从本质上讲，任何决策都是对未来的预测。 做决策时，我们的目标是在愿意承担一定风险的基础上，选出*有利于实现自身理想的方案（如果没有好的选项，那么我们的目标就是选出受损*少的方案）。 一个决策只产生一种结果的情况很罕见。对大多数决策来说，未来会以多种方式展开。比如你想选择一条通勤路线，无论选择哪条路都可能产生多种结果：可能会拥堵，可能会爆胎，可能会因为超速被拦下…… 因为未来有多种可能，所以做出*-佳决策就取决于你准确考虑到每一个潜在选项所造成后果的能力。 这意味着，理想的决策工具应该像巫师占卜用的水晶球。 有了水晶球，你就能对万事万物和所有可用选项了如指掌——因为你可以看见未来，所以肯定清楚这些选项可能产生的后果。 ###判定一个决策是好是坏，意味着检查决策的信念的质量、可用的选项，以及如果你做出任何选择，未来可能会怎样。### 命理师总会说预测未来很简单。可惜的是，这种水晶球只存在于小说里。即使在诸如《绿野仙踪》的小说中，它们也是幻象。而利用强大的工具构建好的决策过程，则能让你学会算命，只不过你是在为自己做这件事，它将极-大地改变你的生活。 当然，就算是*-好的决策过程和工具也无法像水晶球那样清晰肯定地展现未来，但不等于说寻求过程改善不值得。 如果你的决策过程变得比现在更好——即知识与信念的准确度、筛选可用选项的能力、依据这些选项预测未来的能力都得到了提高——那么就是值得的。 本书内容简介：通往更好决策之路 直观来说，改善未来决策的一个*-佳方式，就是从过去的决策中吸取教训。这也是本书开篇的意义所在，旨在提高你从经验中学习的能力。 在前三章里，你会发现有些从经验中学习的方法可能南辕北辙，导致你在判断过往决策的好坏方面出了问题。除了指出从经验中学习的风险以外，本书还介绍了几种有助于你更高效地理解经验教训的工具。 事情何以会如此？结果的产生，部分取决于你的选择，部分取决于运气。在事情的发展过程中，设法平衡运气和能力可以“反哺”信念，而这些信念会影响你的未来决策。如果没有一个可靠的框架来审视过往决策，你从经验中学到的教训就会打折扣。 从第四章开始，书中的重点转向新决策，并给出了一个高质量决策过程的框架，以及一组实现该过程的工具。在这几章里，你将认识到构造一个“决策水晶球”的好处，通过加强对不确定的未来做出有根据的推测来提高决策质量。你还会学到很多让信念和知识变得更优质的方法，这些信念和知识是你预测并随之做决策的基础。 可想而知，准备这样一个可实现高质量决策过程的充足工具箱，要比盯着一个想象中可全面了解未来的水晶球花费更多时间和精力。这些多花费的时间会对你所做出的*重要决策产生深远而积极的影响。 然而，并非所有决策都值得你动用整个决策工具箱。 比方说组装带有螺丝的梳妆台，在手边没有螺丝刀的情况下，为了节省时间，你也许会考虑使用锤子。有时锤子很有用，确实让你节省了时间；但有时你也有可能弄坏梳妆台，或者留下一个安全隐患。 问题在于，我们恰恰不善于分辨何时可以牺牲质量。弄清在什么情况下使用锤子，是一种值得开发的元技能。 第七章介绍了一套思维模式。这些模式将帮助你思考何时该动用稳健的决策过程，何时又可应用精简的决策过程来加快速度。这一点在本书的后面部分才会提起，因为在了解何时及如何走捷径之前，你有必要牢固掌握一个完整的决策过程。 懂得何时可以节省时间，也是一个好的决策过程的一部分。 *后几章介绍了一些可以更有效地识别人生障碍的方法，以及可以更好地利用他人的知识和信息的工具，包括从他人那里获得反馈、避免团队决策失误，尤其是决策水平低下的集体决策。 如何使用本书 你可以用贯穿全书的练习、思维实验和范本来巩固相应页面的思维模式、框架和决策工具。 拿起笔试一试吧，你将获益匪浅。不想尝试也没关系，就算没有按照提示进行充分互动，你也能学到很多。无论哪种方式，你都可以随时参考练习、工具、定义、表格、跟踪器、工作表、总结和清单。你可以把它们影印下来，重复利用，分享给他人，并重新审视。 如果你按照顺序从头读到尾，同样也会从书中收获良多。许多后文提到的概念，都建立在前述概念的基础上。 不过，由于各章之间相对独立，你也可以从任意感兴趣的章节开始读起。 “站在巨人的肩膀上” 在心理学、经济学和其他学科，很多伟大的思想家与科学家一生都在研究决策和行为，本书可说是其思想的综合、转化和实际应用。借用牛顿等人的话说就是，本书对改善决策贡献几何，取决于我站在巨人的肩膀上看得多远。 我在正文、注释和致谢中提到了该领域内某些科学家和专业人员的工作成果，如果你感兴趣的话，除了阅读这些资料以外，还应当读一读“参考书目”和“建议进一步阅读”部分，以便获得深入了解。