自驱力 优衣库经营者实战笔记

第二章领导自我方程式 领导自我的构思背景 我在战略咨询界已打拼20多年，为数十家客户公司的数百个项目提供了战略支援，但其间发生的一些事情让我至今羞愧难当。 战略的质量和成果悖论，是指咨询顾问谏言的战略的质量和践行战略后取得的成果之间不存在必然联系，甚至有较大的偏离。 就算你用“这可是该行业前所未有的见解！”这样的话自信满满地提出战略构想，客户却并没有完全消化吸收，也没有执行到位，*终就无法取得显著的成果。类似这样无疾而终的案例不在少数。有时，花费上亿日元获取的战略建构报告只是用来装饰书架而已，根本不会去执行。虽然近来和我密切沟通合作的客户很少出现这种情况，不过在以前的教师指导型咨询时代是确有其事的。 不过也有与其相反的案例存在。有时我会怀疑自己提出的战略缺乏独到的见解，但客户却将“自我事业化”做得很到位，并且下大力气去执行我谏言的内容，*终取得了超出预想的成果。 说起来，战略咨询行业里能给人带来*大乐趣和喜悦的理想案例是：咨询顾问尽心尽力为客户提出战略谏言，客户真诚接受并采纳，而且一心一意地去执行，*终取得显著成果。然而根据我的工作经验，我知道实际生活中客户能接受的战略占不到高自信度（七成）的一半，即不到整体的三成。 所以，*大的问题在于，如何使图2-1中右下部分那四成的人转化为右上部分。只要实现了这一点，就能提升谏言的战略对客户的影响力，进而帮助客户取得丰硕的成果。 单靠事实和逻辑无法得到结果。战略咨询的定式是依靠事实和逻辑提出建议。具体来说，是指在提出战略建议之前，需凭借数据挖掘和事例研究，彻彻底底地对过去的情况进行分析，从中预测未来的市场和行业环境，并厘清企业经营的逻辑脉络，即在未来的营商环境中该如何获取更高的利润增长。 从战略成果的角度来看，这样的战略咨询定式存在两个问题。 **个问题是，定式并不能帮助企业找出正确的亟待解决的本质问题。在VUCA环境下，过去的经营经验呈无价值化。用企业愿景减去现状后得到的部分才是亟待解决的本质问题。若不解决本质问题，那么再怎么对过去的数据进行分析，也无法取得满意的成果，只能徒增“垃圾工作”而已。正确的做法是，在顺应未来发展趋势的基础上，构思出融入领导者思想和志向的企业愿景，在此基础上找出并解决企业的本质问题。做到了这些，事实和逻辑才变得有意义。 不过，仅做到上面这一点还不足以产出成果。因为战略咨询定式存在的第二个问题，就是其是否具有产出成果的能力（执行）。如图2-2所示，稻盛和夫先生在《干法》一书中就将产出成果的能力定义为思维方式、热情和能力的乘积。由于是三要素相乘，所以就算再有能力的人，如果热情这一项为零，也会导致产出成果的能力为零。 技能培训和基于胜任力的人事待遇评价机制等都属于三要素中“能力”的范畴，这个部分的内容在一定程度上被科学化了，而“思维方式”和“热情”是个性程度很强的要素，可以说属于艺术的范畴。如果能将“思维方式”和“热情”科学化为可再现的具象事物，那么就能推动正确的战略取得更大的成果。所以，可以说图2-1右下角的四成正是形成领导自我思维方式的源头。 践行领导自我 回顾了前半生后，我抽出时间静下心来深层次地考问自己：“我想实现的人生目标究竟是什么？” 我的答案是“人”。 战略咨询领域*令人头疼的莫过于“战略的质量和成果悖论”，而要想打破此悖论，只有对负责践行战略的人进行变革——这是我得出的结论。我要把对人的变革作为毕生的事业来推进。具体做法是，利用科学手段将产出成果的能力从个性化的艺术世界里萃取出来，并转换为可再现的科学事物，从而带来更大的影响力。这就是我在战略咨询领域为自己确立的志向，自此我像找到了主心骨一般，精神为之一振。 之后，我在波士顿咨询公司积极参与以人和组织变革为目标的组织实践活动，并担任日本方面的负责人。当时，整个波士顿咨询公司正在转型——从专业战略咨询公司向可应对更广泛的经营议题的咨询公司转型，并遵从“上行”的大方向来强化公司职能主线，而组织实践就是其中的新主线之一。 这条新主线催生了新项目。新项目将“建立前所未有的战略构架”“培养下一代领导者”和“董事意识行为改革”三方面相融合（这个项目持续运行的四年间，我的好几个门生已从当时小小的经理晋升为董事了）。以此为契机，我又接连主导了许多与人和组织变革相关的项目，其中运用的一些独特方法在世界上也备受关注。在离开波士顿咨询公司之前，我还在全球实践大会上荣获组织实践奖这样一份殊荣。 成为迅销集团（优衣库）的人才培养机构负责人。曾经与我一同在波士顿咨询公司工作的一个朋友后来跳槽到迅销集团担任人事负责人。有一天，他突然来访，并用较为轻松的语气问我：“要不要来FRMIC做事？”FRMIC是快速零售管理创新中心（Fast Retailing Management and Innovation Center）的英文缩写。它是迅销集团国际化零售人才的孵化器，也是一个经营者培养机构。为了助力迅销集团在2020年完成5万亿日元的销售额从而实现全球**，FRMIC需要完成“寻找并培养200名合格经营者”的任务目标。为此，柳井正社长亲自挂帅，担任FRMIC的校长，并由来自哈佛商学院的竹内弘高教授担任副校长，充分体现了迅销集团对此事的重视程度。 我当时对迅销集团的印象还停留在相关媒体报道的层面，于是回答友人：“饶了我吧。”但朋友仍不死心，建议我抱着顶多是上一次当的心态去试试。他的这句话打动了我，同时，对柳井正这个人的好奇也促使 我下定决心去FRMIC应聘。结果和柳井正先生一见面，我的身体就像通了电一样不住地颤抖。柳井正先生为迅销集团定下的“改变服装，改变常识，改变世界”的目标和他的认真令我感动不已，并完全为他所折服。 迅销集团的目标是成为全球**，其培养经营人才的负责人一职正好与我的志向不谋而合。不过，我心里仍有一丝不安，因为并不确定自己能否在柳井正先生手下干好这份工作。一番天人交战之后，为了实现志向，我决定离开战略咨询行业，投身于经营者培养的工作。 到迅销集团以后，接受柳井正先生的训斥成了家常便饭。四年来，我的心情每天都像坐过山车一样，但与此同时，我学到的东西也成为宝贵的财富（详情请参见第三章）。 加入埃森哲咨询公司。在迅销集团的四年，我收获了难能可贵的经验，因为所做的工作正与我的志向挂钩。不过，从工作风格的角度而言，在迅销集团的我就像是柳井正先生的跟班，手忙脚乱地把他不断掷出的球捡起来，这有些背离了领导自我的理念。而我也尝试过将球掷给柳井正先生，结果要么被一个本垒打反杀，要么承受他几倍奉还的掷球。在这样的过程中，我充分领略了柳井正先生的强大能量，但心里仍有一些不甘，毕竟我还是想置身于领导自我的环境中。 就在这时，机缘巧合下，我有幸前往埃森哲战略咨询公司总部，担任人才与组织业务（Talent & Organization，T&O）的负责人。进入埃森哲咨询公司四个月后，我从战略咨询总部脱颖而出，升任埃森哲日本T&O业务总负责人，主要任务是将T&O的理念和功能与公司的组织架构整合在一起。 我将这样的工作内容命名为OneT&O，其目标是建立超越部门的协同组织关系，并促使这个组织不断成长，这样的理念在全球备受瞩目。在埃森哲咨询公司工作期间，我接手过不少数字化转型过程中的人才组织变革项目，先进的数字化技术带给我许多新的触动。我深切体会到，数字化转型中*为关键、*具有差异化的因素依然是“领导自我”。 对于经营高层和董事会而言，为了在商务数字化、组织数字化、人才战略数字化（寻觅、培养、留住）、思维模式数字化、依托机器人流程自动化（RPA）等变革中获得主导权，需要在意识和行动改革方面有所改变。如何自我事业化（轻装上阵）？如何引领变革、打造强有力的纽带，以创建一支强大的团队？答案就是将领导自我的理念与实际项目有机结合，这样做之后，你会惊叹于产出的成果和获取的客户价值。 在埃森哲咨询公司的工作经验，帮助我进一步钻研领导自我的方法论，并取得了实实在在的成绩。我不禁感叹：这才是我想做的事情，也正是40岁时归于平淡的人在苦苦寻觅的变革之道。