毛利变纯利:新阿米巴×数字经营

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作者：杨胜全

出版社：企业管理出版社

本类榜单：管理

分类：管理 > 一般管理学 > 经营管理

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ISBN：9787516424285
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
开本：16开
页数：246
出版时间：2022-01-01
条形码：9787516424285 ; 978-7-5164-2428-5

内容简介

当前企业经营因素繁多，各种账期长短不一、错综复杂，常规财务报表不足以及时地、全面地、细节化地反映企业经营实况，无法清晰呈现企业“有收入无利润、有毛利无纯利”的尴尬局面。利润=销售额×毛利率-费用，所以提升利润有三大路径：一是增加收入；二是提高毛利率；三是降低费用。简单说来就是把“毛利变纯利”。本书介绍阿米巴经营管理模式的构建，帮助企业提升运营管理能力，快速实现纯利倍增。

节选

第二节创建阿米巴经营的条件阿米巴经营模式能够破解哪些管理疑难? 阿米巴经营模式的创建又要具备什么条件呢? 这是不少企业关心的问题。要知道, 这些公司正在为研产销几大职能间的协调通畅忙得不可开交, 而且这种情况已持续很长时间了, 尤其是在产品线增多之后, 企业内耗越来越大, 市场反应越来越慢。阿米巴经营模式是否能够应对这样的局面呢? 公司具备向阿米巴经营模式转型的条件吗? 显然, 并不是所有企业都适合采用阿米巴经营模式, 这要看其是否具备划分核算单元的条件。对具体企业而言, 除了认清阿米巴经营模式的本质外, 还要对企业的业态、所处发展阶段、管理水平、拥有资源等情况透彻分析, 从而能够在向阿米巴经营模式转型过程中科学、稳健决策, 避免盲目改制。一、阿米巴经营创建前的管理困扰管理变革往往来源于企业实践困扰的促动, 那种先知先觉的变革也许存在, 但毕竟不占主流。实行阿米巴经营模式的想法也不是凭空出现的, 通常在此阶段, 企业管理团队已因诸多问题的折磨而备受煎熬, 没有这样的痛楚, 一般难以检讨当前体制的弊端, 更难以另觅新路。综合来看, 在实行阿米巴经营模式之前, 企业一般采用职能制或母子公司管控模式, 下面将深入分析这两种管理体制。企业采用职能制, 通常出现的问题是产品多样化与职能制管理体制之间的冲突问题———在企业因产品的品种增加而走向规模化的过程中, 职能制的弊端开始暴露。 1. 研产销职能横向协调矛盾日益突出在职能制管理体制下, 随着企业规模的扩大, 研产销体系中都包含多种产品的研发、生产与销售职能, 这进一步加剧了三大职能间的不协调和矛盾。日常工作中, 多种产品同步的横向沟通与协作将职能本位主义的不足淋漓尽致地暴露出来, 企业管理成本急剧增加, 甚至持续出现围绕产品的业务流程执行混乱的局面。研产销之间的不协调会将负面效应一直辐射到用户端, 从而造成用户需求因企业内部扯皮、运营效率低、供应链组织不利而得不到满足。用户明显感觉到企业官僚化, 企业市场反应滞缓。如果说直线职能制能够适应单一产品的跨职能协调, 那么好产品数量增加后, 跨职能协调效率变得越来越不能让人容忍。此时单纯从常规的协调角度去解决多产品的协作问题就基本走入了死胡同, 困扰始终得不到解决。而阿米巴经营模式根据产品线进行对应的组织切分, 将多产品和复杂大组织细分成单一产品和简单并行小组织, 从而恢复原来的单一产品职能制, 使得围绕产品的协调效率得以提升。 2. 研产销三大职能平台必然对产品厚此薄彼并不奇怪, 受利益的驱使, 销售部门喜欢投入精力推广当期好卖、提成丰厚的产品, 生产部门愿意优先加工对自己有利的产品, 研发部门则根据资源情况不得不对产品进行选择性的研发计划排序。显然, 职能平台的这些行为并不符合企业管理者的意志, 一些被列入重点推广或储备计划的产品可能并不受到职能平台的重视。企业管理者当然可以通过各种激励、考核方式进行重点产品的引导, 但是这需要建立相对复杂、细致的激励、管控政策, 成效也是逐步实现的。很明显, 企业在*初的单一产品情况下, 研产销职能机构没有其他选择, 只能一心一意做好唯一的产品, 但当多产品局面出现后, 趋利性的选择就成了必然。如果体制层面不进行深度变革, 只是从软性激励方面改进, 将不会彻底迅速地获得成效。而阿米巴经营模式对产品的划分将经营团队带回到单一(或少量) 的产品格局中, 将眼前的产品做好成为唯一使命, 不存在厚此薄彼。 3. 职能制不易产生真正意义上的企业总公司在直线职能制下, 企业的视野将停留在一定层面, 这个层面更多的内容将是企业运营。原因在于直线职能制构建的是一种贴身指导的集权体制, 从而使企业战略层面与运营层面没有一定程度的区分。在不少大规模的直线职能制企业, 企业领导人日常还经常充当消防队长, 忙得不可开交, 无暇顾及其作为舵手的使命。这绝不是领导人不肯放手、受限于领导风格或不擅时间管理的问题, 而是体制使然。不进行体制变革将不能使企业领导人摆脱日常事务, 企业的战略发展、资源整合、总体管控等将无法提上日程, 走上正轨。当所有人都埋头拉车无人抬头看路的时候, 这个企业的行进方向将变得不清晰, 随着时间推移, 企业可能步入危险的沼泽地。同时, 因为企业领导人的全盘操控, 研产销平台的运营难以放开手脚, 事事请示成为常态。通过上述分析, 可知在职能体制下, 处于战略管理、重点管控、资源协配地位的总公司的概念不是很清晰。而在阿米巴经营模式下, 由于企业遵循“集中决策、分散运营” 的理念, 总公司的概念清晰明了, 总公司与阿米巴的分工也比较清晰, 总公司更有条件潜心于自身使命, 这个条件是阿米巴经营模式创造的。 4. 职能制是一种专才培养体制, 因此, 很难孕育出复合型经营人才显而易见, 在职能制下, 在销售、研发、生产体系产生专项人才将不成问题, 但是, 能够胜任各项工作的全才却难以寻觅。有什么环境就培养什么人才, 没有复合型的体制历练, 复合型人才难以产生。而在阿米巴经营模式下, 来自阿米巴、职能部门等层面的复合型人才比较多见, 尤其是企业下辖的阿米巴数量较多、规模较大, 如果阿米巴的经营难度也较大时, 企业英才将会涌现得更多。通过以上分析, 我们看到, 在职能体制下, 困扰企业管理者的根源在于这一体制不能为产品线扩展提供科学的容纳机制, 从而因为产品负荷过重导致诸多问题出现。阿米巴恰恰能够包容产品线的横向并行增长, 它是一种类联邦性质的体制。在母子公司管理模式下, 企业遇到的典型问题是管控不力、运作乏力。管控不力指规范的母子公司通常构建起相应的法人治理结构, 并在日常管控中遵循相应规则, 突出的特征体现在治理结构层级的形成, 从而使母子公司董事会在经营管理上各司其职。然而, 这种管理公司的方式往往因治理结构的不完善或运用不当导致管控失控, “一抓就死、一放就乱” 的局面反复出现, 甚至出现子公司反制企业总公司的局面。而且, 子公司会以母子公司的管控应遵循治理规范为挡箭牌, 抱怨母公司“干涉内政”, 令总公司处于尴尬境地。运行乏力指某些企业总公司的管理层, 面对子公司日常业务管理时, 往往会集体被“架空”, 每天忙着宏观性、框架性、不痛不痒的事务, 始终在业务核心外围打转。也就是说, 母子公司的体制特征之一虽然表现为经营权的充分下放, 但这并不是说下放后总公司就不再进行运作层面的管理, 恰恰因为权力的大幅下沉, 才更应加强管控力度。运作乏力实质上是治理结构不完善或僵化执行造成的。阿米巴经营模式基本不管企业对外采用了什么体制, 只要确定是内部事务, 就要按照阿米巴规则运营, 从而能够按照总公司的意愿去设计、去管控。

作者简介

杨胜全，和聪咨询创始人、阿米巴经营理念传播者、阿米巴经营实践专家。作者多年深度研修和实践阿米巴经营、事业部制管理体系，提出并推广“以数据驱动管理，向管理要效益，让毛利变纯利”的理念，在企业实施阿米巴经营体系落地方面有丰富的实践经验，历经了几十个大中企业阿米巴经营模式的全程构建与运营，长期为企业提供阿米巴经营模式转型指导与培训。

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