新书--项目管理基础(第五版)

第1章 项目管理概述 所以，不就是项目管理吗，值得大动干戈写一本书？本书1997 年出版**版以来，项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的会员数量已经从几千人，增加到 2015 年的将近 46.2 万人。可能有人不是很清楚，所以还是解释一下：PMI 是项目管理者的专业组织，了解更多信息可浏览 PMI 官网 www.pmi.org。除了提供多种会员服务之外，PMI 的一个主要目标是提升项目管理的专业度。为实现这一目标，PMI 建立了“项目管理专业人士”（Project Management Professional，PMP®）资格认证体系，要获得这一认证，必须具备工作经验（大约 5000 个小时），并通过一个在线考试，考试教材是《项目管理知识体系指南》（ Project Management Body of Knowledge ，PMBOK® 指南）。 为何要专为项目管理成立一个专业协会？项目管理不就是一般管理的一个变种吗？ 这种说法也对也不对。两者有许多相似之处，但是也存在差异，而且差异之大，足以将项目管理当作一个有别于一般管理的学科。其中一个差别是，项目的日程比一般管理者处理的大多数活动都要更加密集。另外，项目团队的成员常常不是直接向项目经理汇报，而是向*一般的管理者报告。 所以，什么是项目管理，项目又是什么呢？ PMI 将项目定义为“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力”。这意味着项目是一次性的，如果重复就不能称作项目。 项目应该有确切的起点与终点（时间，time）、预算（成本，cost）、明确界定的工作范围（scope）或范畴，以及必须满足的具体质量（performance）要求。我之所以说“项目应该有……”，是因为很少有项目严格符合这一理想化的定义。后面的章节中，上述四个约束条件将被简称为 PCTS（质量、成本、时间、范围）目标。 已故的质量管理学大师约瑟夫·朱兰（J. M. Juran）博士，同样将项目定义为“待解决的问题”。我很喜欢这个定义，因为它时刻提醒着我每个项目都是要为公司解决某些问题。不过，必须要指出的是，“问题”这个词常常是贬义的，可项目不仅解决“负面”问题，也解决“正面”问题。例如，开发新产品也是一个问题，不过是一个正面的问题，而环境清理项目则是处理负面问题。 项目失败 目前关于项目管理成功率的研究，结果不尽相同。斯坦迪什集团（Standish Group）发布的《混沌》（ Chaos ）报告称，软件开发项目的成功率是 29%，52% 未完全达成目标，19% 失败。需要指出的是，该报告规定的成功标准已“与时俱进”，也就是在预算内按时完成，而且结果达标。2011 年以后发布的报告显示，软件开发成功率基本保持不变。报告还强调称，相比大型项目，小型项目的成功率更高。IT 研究及咨询公司高德纳（Gartner）*近发布的报告也得出类似的结论，即大型项目（即预算超过 100 万美元的项目）的失败率较高，在 28% 上下浮动。 *有说服力的还是 PMI *近发布的数据。PMI 一直持续观测项目、项目集及项目组合管理的状态。他们 2015 年发布的研究《职业脉搏调查》显示了一些积极的趋势，但是，项目成功率依然持平，自 2012 年以来，成功率一直保持在 64% 的水平。那么如何才能提高成功率呢？ PMI 的建议是回归基本，他们归纳了三个基础领域： ●文化，即建立一套项目管理的理念。 ● 人才，即专注于人才管理、持续培训以及正式知识的迁移。 ●过程，即通过建立和采用标准化的项目实践和过程支持项目管理。 基于 28 年的项目管理、*佳实践识别、项目咨询及培训的经验，我的看法是“万变不离其宗”。再怎么事先规划都不够，无论大项目还是小项目，无论是软件项目，还是研发项目，或者行政管理项目，成功的项目都有赖于良好的规划。太多项目经理为了快速完成一个项目，就采用“先开枪，再瞄准”的方法。许多组织则没有留给项目经理充足的规划时间，甚至完全不给规划时间，结果通常是花费更多时间和努力来修正错误、安抚不满意的干系人以及退出死胡同，简单来说就是规划不足导致项目失败。 PMI 的调查报告称：“组织应重温项目管理的基础，并*终回归基本。”我无比同意这一说法。广大读者们，你们必须打好基础，理解本书阐述的这些基本知识，才能在推进并管理项目时获得进步与成功。 什么是项目管理 PMBOK® 指南对项目管理的定义是：“在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。项目管理需运用并组合47 个项目管理过程，它们依逻辑可归入 5 个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。” 新的 PMBOK® 指南增加了五个新的项目管理过程，即： ● 规划范围管理 ● 规划时程管理 ● 规划成本管理 ● 规划干系人管理 ● 控制干系人管理 这一修改意在强调项目团队在管理之前务必进行规划。为了强调让项目干系人适当参与关键决策和活动的重要性，所以在原本九个知识领域的基础上，又新增了“项目干系人管理”，“规划干系人管理”和“控制干系人管理”就是该知识领域下的两个项目管理过程。 项目要求即前述 PCTS 目标。本章后面部分将阐述启动、规划等过程，本书的大部分内容都将解释如何完成这些过程。 PMBOK® 指南若明确指出“项目经理应促成规划”就更好了。欠缺经验的项目经理常犯的一个错误是，替整个团队制定规划，这样制定出的规划不仅不能获得认同，还常常漏洞百出。项目经理不可能面面俱到，比如他们对任务所需时间的估计可能错误，一旦项目启动就会纰漏不断。项目管理的**条准则就是：真正做事的人务必参与规划。 项目经理的角色应该是“赋能者”，也就是帮助团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获取必需的稀缺资源，为他们屏蔽外力干扰。项目经理首先应是一个名副其实的“领导者”，不应是一个“皇帝”。 目力所及，我认为万斯·帕卡德（Vance Packard）给“领导”所下的定义堪称*佳。他在《金字塔攀登者》（ The Pyramid Climbers ，）一书中写道：“领导是一门艺术，是让他人心甘情愿地去做你认为应该做的事。”这里的关键词是“心甘情愿”，独裁者也能指使他人做事，狱警能监督犯人干活，可是，领导者是让人心甘情愿做事，这中间差别很大。 项目工作的规划、排时程以及控制属于管理或行政的部分。但是，如果没有领导力，项目只能达成*低要求。有了领导力之后，就能达成更多要求。我在第 14 章深入阐述了运用项目领导力的技术。 不止排时程 关于项目管理，有一个很常见的误解，也就是项目管理只是排定时程。微软*新财报显示，其项目管理软件 Microsoft Project 的销售数量极为可观，可是项目失败率依然高企。毫无疑问，排时程是管理项目的一个重要工具，但是远不及明晰项目目标或做好工作分解结构（work breakdown structure，WBS）来得重要，创建 WBS 需识别所有待完成的工作（第 7 章将讨论 WBS）。事实上，没有好的项目管理，一份详细的时程表，只不过是一份准确记录项目失败的回忆录罢了！ 关于时程软件，我还想再多说几句。你选择哪个软件并不重要，因为每个软件都有各自的优缺点。可是，目前常见的做法是，把一个软件丢给相关人员后，就指望他们能无师自通，学会如何使用。这绝对是行不通的。时程软件的特点是，大多数人不能靠自学掌握其微妙之处。他们还要做分内的常规工作，自学时间不多，而且也不是每个人都擅长自学。你不可能让一个毫无经验的新人，不经培训就去工厂操作一台复杂的机器，因为你知道后果肯定是搞坏设备，或者新人伤到自己。软件也是同理。