财务管理的本质:应对复杂商业环境的财务管理方法论

潘永堂 “地产总裁参考”发起人 我几乎一口气读完了这本财务佳作，收获丰盛！吴建斌可谓地产财务官里*懂战略的，地产战略官里*懂财务的。这本书既有作者陆续执掌中海、碧桂园、阳光集团财务战略工作30多年经验的横向梳理，也有作者对财务业务层层穿透的纵向解剖，是地产领域难得的一本“大财务战略”力作！推荐给地产业中高层领导者阅读。 刘勤 上海国家会计学院副院长 作者将自己在三家世界500强企业集团的财务实践与感悟和盘托出，坦荡如砥，读来醍醐灌顶，别具一格，是难得的财务高管宝典！全书内容丰富、充满真知灼见！对于运筹于当今复杂多变商业环境的企业集团财务管理专业人士来说，阅读这本书将会受益匪浅。 王兴山 浪潮集团执行总裁 《财务管理的本质》一书，是吴建斌总近40年集团公司财务战略筹划及财务管控实战经验的总结与感悟。书中提出，公司财务战略以实现公司战略目标为引领，以企业价值持续创造为动力，且应融入企业的业务价值链，实现业财融合……正如作者所言，书中介绍的“很多做法很具体，拿来就可用”。相信对致力于成为企业优秀首席财务官的人士来说，阅读本书将受益匪浅。 田高良 西安交通大学管理学院副院长 建斌总是西安交通大学的杰出校友、兼职教授，已故著名会计学家杨宗昌教授的得意弟子，亦是我引以为傲的师兄。这本书系统梳理与总结了建斌总对房地产企业财务工作的深入思考，可谓我国房地产企业应对目前大变局的“及时雨”，对广大读者也大有裨益。 高宇 明源云创始人 房地产企业财务管理角色和模式在剧变，但如何落地、如何完成财务管理从理论视角到实操的实质性跨越，地产行业普遍在探索之中。就在此时，建斌总把自己在财务管理方面沉淀数十年的经验及理解撰写成书，可以说解了行业燃眉之急，对于地产行业的发展也极具里程碑式的意义。 谢佳扬 安永大中华区战略与发展主管合伙人 “取法乎上，得乎其中，取法乎中，得乎其下。”吴建斌先生的这本《财务管理的本质》，无论是对企业管理者，还是对财务从业人员，都会有巨大帮助。作为**批读者之一，我想说的是谢谢吴建斌先生的慷慨分享。 服从价值创造要求，做好财务转型 财务转型，可以说事无巨细。我们只能“抓大放小”，从*关键的要素中寻求突破。作为一家上市公司，从价值创造要求出发铺排工作，以下10 点是*关键的。 1. 研究是否可把部分业务分拆上市。我在碧桂园担任首席财务官时，全面了解业务情况后提交了一份正式的建议书，建议把学校、物业管理分拆上市。该建议经领导批示后迅速推进。事实证明，我们抓住了资本市场的风口。随后几年，很多地产公司的物业管理部分均成功分拆上市，而且从以前“鸡肋”般的存在变成了后来的“香饽饽”。 2. 研究股票价值提升的途径。市值管理是每一家上市公司财务管理的必修课。做市值管理工作久了，就能把握它的脾性。 市值管理没有想象的那么玄妙，而是有模板、有套路、有章法。同样的行业，同样的业绩，有的公司被资本市场吹捧，而有的就被资本市场当成透明人。我的经验是，管与不管是不一样的。 管未必有满意的效果；但如果不管，任由它生长，一定会不尽如人意。为此，财务负责人必须练就市值管理的本领，适时提出目标，组建团队，顺势而为，借力打力，才有机会为公司创造非一般的价值。 3. 研究优化会计报表的表达，助推业务做出必要调整。说得直白一点，就是粉饰。就像通过适当的化妆和包装，马上就会提升一个人的外在形象一样。在审计初稿出来后，审计师会把初步结果告诉财务团队。财务团队可能有两种态度，一种是接受审计师表达，一种是不接受审计师表达。无论接受还是不接受，财务团队一定要心中有数。所谓心中有数，一是站在技巧角度，要有视觉美感；二是站在投资人角度，既要专业，又要通过数据和结构把亮点展现出来。若有如此要求，就要提前做很多研究和铺垫，有时还要倒逼业务及交易以做出必要的配合。 4. 充分用好税务政策，制定税务方案。税务工作是财务管理中极为重要的部分。我听过一位国家级的税务专家讲课，他的结论很清楚：所有公司其实是多交了税，而不是少交了税。其重要依据是，国家每年会不定期发布许多行业优惠政策，如果不能及时掌握这些政策变动的情况，就会疏漏纳税工作。所以说，每个集团都要有一个专门的部门，长期跟踪研究公司的业务布局，收集集团的税务资源，然后做出统筹和安排。制定税务制度和规则也是企业发展的需要。事实上，某些项目的纳税减免及推迟纳税是必要的、合理的、合规的，但需要有一个专业部门去实施。同时，为了更好地工作，还要有一些辅助的激励机制，以鼓励大家创新。 5. 研究资产负债表，调整资本结构。优秀的公司在这方面很用心，形成了模块化管理的特点。财务负责人的一项重要工作就是时常研究公司的资产负债表。资产负债表展示的是一个时点上的状态，但这一状态不是凭空而来的，而是过去长期经营、运营的反映。实际上，如果不重视它的结构，不和优秀企业进行比较，是发现不了问题的。在一个优秀企业的资产负债结构中，资本结构应该是合理的、*集约的。如此，投资人会放心，信用评级公司也会高看一筹，进而为筹资成功和降低筹资成本创造了必要的条件。如果发现结构不合理，还有改善空间，那就要努力去做，如果没有条件，就要创造条件，主动推进调整才是应有的行动。 6. 研究筹资环境和筹资工具，以便实现筹资目的和降低筹资成本。财务管理部门做好筹资已经成为一种竞争力的象征，房地产企业也一样，永远离不开筹资。既然如此，就有必要不断总结、不断提炼，让每一个筹资人都了解环境变化及其真实用意，同时对流行的筹资工具及当下可用的筹资方式了如指掌。我们知道，中国金融市场还在成长之中，它的创新空间巨大，发展潜力无穷。中国金融机构也在学习和探索，很多东西是全新的。企业要抓住筹资本质属性，积极适应这种状态。为了适应，必须学会有效沟通，主要是和金融机构沟通。若能给公司筹资节省一个百分点，就有可能给公司带来上亿元的收入。 另外，由于时间是有成本的，机会稍纵即逝，所以永远要做有的放矢及事半功倍的事情。在这里，我要强调的是方法很重要，好的方法能突破束缚，实现超越。 7. 调整资金管控模式。资金是公司的血液，因此要监控血液流动是否畅通。不能让资金在运动过程中突然断流，否则会让公司大伤元气，甚至给公司带来灭顶之灾。另外，我发现很多集团旗下成立了众多公司，为了照顾各方面关系，每个公司或多或少滞留上万或几十万元资金，对单个公司来说，这些资金并不多么重要，但若能把这些资金集中起来，效果就出来了。 为了有效管控资金，要从源头抓起，有的公司采用统收统支的做法，有的公司利用信息化自动归集手段，做到资金合理分配、高效周转，既不浪费又能保证安全运行，这才是我们想要的结果。这也是价值创造的动机和目标。 8. 关注长期投资的具体情况。在资产负债表中，时常能看到“长期投资”这个项目。实际上，当打开明细时，我们会发现这个项目下面隐藏了许多投资：也许包括股权投资、项目投资，还有创新投资，甚至个别投资从来就没有听说过。这些投资是否已经达到初期投资的目标？在新形势下是否需要调整投资策略？这些都是需要关注的问题。作为财务负责人需要有这方面的意识、见识，以及建议方案。若能做出适当的优化，比如调仓，对公司价值创造的帮助将会很大，也许通过分析还能发现重大商机。 9. 及时处理低效资产。一家长期经营的企业，难免因为投资而带来许多低效资产。这些低效资产需要加强管理、辨别优劣，有些资产需要及时变现，有些资产需要强化运营，有些资产可能需要在包装之后装入新业务。这些都需要财务部门跟踪关注并形成报告，提交总裁或相关职能部门处理。这也是价值创造的组成部分。 10. 提升信息化、数字化管理能力。信息化是数字化的基础，没有完备的信息化就很难有企业的数字化管理。如今，数字化管理已经成为企业运营的“标配”，那么财务工作数字化转型就有很大的提升空间。我的经验是，财务工作贯穿企业组织的每一个环节，处于公司管理比较核心的位置，若能与业务拉通，与职能拉通，就能产生巨大效能。这些效能包括提供数据快速、处理事项智能、数据结果专业，还能节约人工成本，防止贪污等事件的发生。财务信息化工作涉及面巨大，包括发票系统、商票系统、激励系统等，其中核算系统业务用财务共享理念来实现，就是一个革命性举措。数字化就是站在信息化基础上的提升与飞跃。如果这方面使用得好，对价值创造的帮助是巨大的。