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  • ISBN:9787559659781
  • 装帧:70g轻型纸
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 开本:16开
  • 页数:264
  • 出版时间:2022-06-01
  • 条形码:9787559659781 ; 978-7-5596-5978-1

本书特色

一家企业的目标规划代表着这家企业的信仰与价值观。 绩效管理是企业所有管理的基础,管理者要让每一位员工都行动起来,提高自己的工作效率,以此达到改善企业绩效的目的。绩效管理的内容主要包括:制定目标:企业需要根据自身实际情况构建企业的目标架构,建立业绩与成本指标、市场空间指标、系统指标、产品指标和人才指标,以此提升企业目标价值认知。 绩效考核:绩效考核本质上是一种过程管理,而不仅仅是对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促团队实现、完成的过程。 绩效文化:企业在导入绩效考核的同时,还需要建立起绩效文化,帮助员工发现问题、改进问题,找到差距并进行提升,实现企业与员工双赢。

内容简介

一家企业想要做大做强,建立一套完善的绩效管理系统必不可少! 绩效管理对于企业发展至关重要,可以为企业提供不断前进的动力。所以,企业应该制定出一套匹配自己的绩效考核体系,以更好地管理员工,提高工作效率。 本书从企业关心的各种热门绩效管理问题入手,内容贴近当今中小企业发展的实际情况,涵盖了绩效管理所有的工作流程,对绩效管理实操知识进行了详解,并指出了一些容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项,为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的解决方案。

目录

**章 有目标,才会有成长

**节 设定个人目标,人生才有意义

某一阶段,只制定单一目标

个人目标体系的制定

第二节 绩效管理的四个环节构成一个循环

制定目标

寻找导师

改善环境

优化习惯

第三节 企业目标是企业发展的依据

提升企业目标价值认知

构建企业目标架构

制定企业目标规划

建立业绩与成本指标

建立企业市场空间指标

建立企业系统指标

设定企业产品目标

制定企业人才目标


第二章 企业经营目标的规划

**节 企业目标制定方法

反推法

正推法

第二节 企业的目标分级

第三节 企业经营目标的制定

用目标经营分析会议进行复盘

目标经营分析会的流程

召开目标经营分析会


第三章 实现目标的有效途径:绩效考核

**节 组织架构决定目标架构

常见的企业组织架构

常见的企业目标架构

第二节 企业目标的规划架构

第三节 企业目标的分解

董事长岗位考核

其他主要岗位考核

第四节 打造实现企业复合倍增的小组织

将组织划分为诸多小组织

小组织的考核流程与里程碑

设定基于经营流程的考核指标

配置小组织的关键考核人员及其目标

第五节 常见的绩效考核方法

几种常用的绩效考核法

KPI 与 OKR 的区别与联系


第四章 绩效考核表:人才从这里脱颖而出

**节 认识绩效考核表

第二节 绩效考核表的三种形式及指标选取

绩效考核的主要形式

选取绩效考核表指标

第三节 绩效管理与管理绩效

第四节 绩效考核指标设定


第五章 重要岗位绩效考核表:对专业人才的专项考核

**节 董事长绩效考核表制作

第二节 CEO 绩效考核表制作

第三节 CTO 绩效考核表制作

第四节 COO 绩效考核表制作

第五节 财务负责人绩效考核表制作

第六节 人力资源负责人绩效考核表制作

第七节 销售公司总经理的绩效考核表制作

第八节 事业部总经理的绩效考核表制作


第六章 目标责任书:把绩效考核落实到纸面上

**节 目标责任书是绩效考核的重要表现形式

第二节 重视现金量指标

第三节 战略目标要清晰

第四节 责任要分清

第五节 考核与薪酬挂钩


第七章 绩效面谈:激发人才潜力的*后一击

**节 绩效面谈的流程

第二节 绩效面谈发问与绩效结果呈现

绩效面谈发问技巧

绩效面谈结果呈现


第八章 绩效数据收集:数据准确,效率才能翻倍

**节 绩效数据收集的来源

第二节 绩效数据收集的方法

定量指标收集

定性指标收集


第九章 建立优秀的企业绩效文化


后记??改变命运,升维阶层 ——绩效考核设计的逻辑


展开全部

节选

绩效不是企业想象中的扣工资 企业的绩效管理,是企业组织系统管理中*难的。经过多年的工作实践,我发现,很多企业在管理中*薄弱的环节也是绩效管理。因为大部分企业管理者认为绩效管理理论高深,不容易实践。所以,他们对企业内部的绩效管理束手无策,甚至想把它束之高阁。但是,我可以毫不客气地说:“一个有绩效考核管理的组织,对比一个没有绩效考核管理的组织,就像是行业冠军对比普通小企业,二者之间有着天壤之别。” 所以,企业非但不能放弃绩效管理,而且应该把绩效管理熟练应用到日常管理中去。在这本书中,我将给大家谈一下作为一个企业管理者,应该如何制定一套匹配自己企业的绩效考核体系,以此帮助企业更好地管理员工,提高工作效率。不管你是企业的人力资源管理者,还是高层管理者,或者是董事会成员,都能够在本书中找到适合企业的绩效管理方法。 想要学会绩效管理,就必须先了解绩效是什么,包括哪些内容。 绩效分为三个层面 **个层面是绩效战略。 人们想要开办一家企业,一般会思考下面的问题:为什么要做?要做到多大?要做成什么样子?这些都是需要提前规划的内容。我们把这些内容称为绩效战略,绩效战略是企业战略中*重要的一个组成部分,是*容易让每个员工记住并为之奋斗的目标。 一家企业本身是没有生命力的,是企业管理者赋予它一些使命,使其产生了生命力,并成为引导员工向前走的目标和动力。但是,目前很多企业的绩效战略还达不到这个标准,主要原因就是其战略内容设计得过于简单,只有一些如企业要挣多少钱、达到多少业绩等目标,导致企业里的所有人都只向着这些简单的目标努力,使得企业发展越来越滞后,企业的活力也变得越来越弱。这里提到的重要战略目标,包括企业管理的成熟度、科研方面的开发与扩展、对于未来市场的预测和分析等。如果企业没有制定这些方面的战略目标,那么未来的发展就会变得困难,员工做事的积极性也会慢慢消失。 第二个层面是绩效管理。 当企业的战略目标制定好以后,用一定的方法去努力实现它的过程就是绩效管理。绩效管理非常重要的一个作用,就是赋能团队拥有实现组织目标的能力。比如你经营一家电商企业,但目前业绩还不够好,分析出的主要原因是团队的能力不够,那么针对这个问题的解决办法、复盘及事后检查,都属于绩效管理的内容。 第三个层面是绩效评价。 绩效评价,就是绩效考核,主要是为了评价员工工作的结果,是绩效管理的*后一个环节。很多人认为企业做完绩效管理就可以了,根本没有重视过绩效评价。这种想法绝对是错误的,虽然绩效管理*重要,但是如果没有对员工的绩效管理进行后续评价,那么企业管理者就不能及时了解员工的工作状态,并调整管理手段,前面的绩效管理成果就有很大可能付之东流。假如绩效考核算作1分,从绩效战略到绩效考核的整个环节是10分,如果没有绩效考核环节,就等于前面9分的工作都是在做无用功。 什么是绩效? 绩效,按字典里的解释是成绩、成效,以我的理解,“绩”就是做出的成绩,“效”就是行为。绩效体现出来的成果并不是简单的一个数字,而是对一个过程的反映。 绩效包含了两部分内容: **部分是责任。 员工的本职工作完成得怎么样?日常任务完成得怎么样?这些都需要靠员工的责任心来制约。企业老板要把所有人的工作责任界定清晰,*好用文字表述出来。如果想分得再细一点,可以考虑用绩效考核表。这样,老板才能完全解放自己,不用浪费时间每天亲自给下属传达任务。 很多企业老板天天累得要死,经常加班到深夜,但*后得到的结果却和其他企业差不多。这些企业老板对此百思不得其解,觉得自己已经很努力了,付出很多却得不到应有的收获。根据我的分析,产生这种结果的主要原因就是这些老板每天都在做一些指挥别人、分配任务等无效的劳动,造成每天工作很多,却没有什么效果。所以绩效的**个重要的内容,就是帮助老板清晰自己及他人的责任。 第二部分是目标。 除了对员工日常工作的责任进行约束以外,不管是大企业还是小企业,一般还会设定很多目标,这些目标也是绩效中的重要内容。一家企业的目标需要很多岗位的人员同时紧盯,这自然会带来很多压力,但是有压力就会有动力,有动力之后就会朝着目标努力,这就是目标在绩效中起到的主要作用。 绩效中的责任和目标,还需要员工用纪律和品行来管束和保障。有的人虽然业绩很好,但是他不遵守纪律,喜欢耍小聪明,这种人就比较容易出事。因为不遵守纪律的人,对自己的要求也会降低,久而久之,就会出现为了业绩铤而走险的情况,*终害人害己。 品行也是一样的道理。如果企业员工的业绩是靠贪污、挪用资金做出来的,或者他们喜欢在背后说别人坏话、给领导打小报告,如果绩效管理不能对这些行为提前约束,就容易酿成大祸,给企业带来不可挽回的损失。 总之,绩效就是企业告知给员工需要承担的责任及赋予其产生动力的目标,此外还需要用纪律和品行进行约束。如果企业员工可以在绩效管理的规范中做好自己的本职工作,那么他的晋升之路和日后规划都会比较顺利,也不会走太多的弯路。 怎么使用绩效? 了解了绩效的内容之后,我们还需要知道如何正确使用绩效,这主要和员工的工资、奖金挂钩。 一般来说,愿意承担责任,并且把日常工作做好的员工,就可以拿到基本工资了。我在招聘面试时经常会和求职者说:“你来我们公司上班,我给你底薪XX。”这里底薪的标准对应的就是一个岗位需要承担的责任。一般做技术的人,底薪往往是中上等水平;做营销的人,底薪往往是中下等水平。特别是一些靠业绩为主要收入的从事营销工作的人,甚至可能是零底薪,他们不需要过多地关注其他任务指标,主要考核的任务指标就是业绩。 目标往往是和奖金一起出现的,比如销售提成、毛利润提成分红、利润奖、超产奖等,这些都和企业之前与员工约定的目标有关。比如,财务人员的奖金往往会比工资少,主要原因就是财务部门的责任目标比其他部门更大一点,所以更不容易获得。有人会问:“把财务部门的目标定得低一点不行吗?”答案肯定是不行的。因为财务部门的日常工作有很多,分得也很细,所以绩效考核时只能靠减分,不能靠加分,哪个地方没有做好,就相应地扣掉一些分数。而做销售的业务人员往往是零起步,所以不能减分,只能加分,做出来多少,就往上加分多少。所以,企业管理者需要提前搞清楚不同岗位的绩效考核特点,才能对症下药,*大限度地发挥每一个员工的智慧和才能,提高他们的工作效率。 企业管理者制定奖金分配方案时一般是按数据来定的,与员工个人的业绩数字有关,同时也和纪律、荣誉有关。一家公司举行周年庆典,上台去领优秀员工奖、荣誉奖的人,除了有给公司创造了巨大业绩的人之外,也有一部分是一直遵守公司纪律,勤勤恳恳、默默做事的人。 这就是前面讲到的绩效管理除了责任和目标之外,还需要有纪律和品行的加持。一个员工如果只是业绩做得特别棒,但是人品不太好,那么公司可能会交给他一些扩展市场的重要工作,但是肯定不会让他去做高管等涉及公司核心管理的职位。 想要做好绩效,就要把它和工资、奖金对应起来。工资加奖金是我们常说的“薪”,晋升是我们常说的“酬”。薪酬与绩效之间是有内在逻辑关系的,需要同时考虑,不能分开看待。

作者简介

贾长松 北京长松科技股份有限公司董事长。 北京长松科技股份,成立于2009年,旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等,共有25家子公司及30家代理商机构,主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律,真爱企业”的理念,对以民营企业为主导的客户进行企业咨询,拥有客户数量达8万家。 相关著作有:《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活:绩效管理30招》,相关视频课程包有:《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》,《利润高速路》《关键人才快速培养》等。 研修课题有:“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统;“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案;“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。

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