业务架构解构与实践

第3章 业务架构核心要素 第2章所提到的以“价值流+能力”为基础的这套业务架构知识体系，其所包含的10个业务要素分布在两个圈里（里圈和外圈），本章将会介绍里圈4个业务架构核心要素的基本概念，尤其会针对“价值流”和“业务能力”进行重点介绍。 本章涉及的主要内容有： ?? 价值流； ?? 业务能力； ?? 信息； ?? 组织。 3.1 价值流 对于一个市场化的企业，基本都会强调“以客户为中心、以价值为导向”的理念。价值流这个概念的导入，对于牵引和体现这个理念有重大帮助。在此我们一起了解与价值流相关的主要概念： ?? 价值主张； ?? 价值流； ?? 价值流阶段。 3.1.1 价值主张的基本概念 价值主张是指某种产品、服务或组合，能帮助客户解决问题或给客户带来体验或收益，客户因而也愿意为所获取的价值支付一定的费用。人们日常生活中涉及的吃、穿、住、行、学习、娱乐等事宜，都需要有各种各样的产品和服务来满足相应的生活所需。 战略大师卡普兰和诺顿曾说过，“战略是基于差异化的客户价值主张，让客户满意是可持续价值创造的源泉。”[ 请参阅：Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strategy maps：converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Press, 1 February 2004. ]对于一个市场化的企业，企业负责人需要通过特定的产品和服务向外部客户提供价值，与此同时，需要确保企业所付出的成本低于客户所能支付的费用（投入产出比），进而保障企业可以良性可持续地运转，持续向客户交付价值。 价值主张一般是站在企业角度而言的，其目的是满足客户角度的价值诉求。在商业画布九宫格中，价值主张处于中心位置；与此同时，在谈论价值主张时，一定会结合目标客群来谈。当一个企业要决策是否在某个产品或服务上进行投入时，首先需要分析和明确相关的产品和服务，到底服务哪个客群、到底提供什么样的价值，以及相关产品和服务的定价是否是目标客群所能承受的。 关于如何创造客户真正需要的产品和服务，亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）等在2014年出版的《价值主张设计》（Value Proposition Design）一书中进行了详细的介绍和说明，有兴趣的读者尤其是从事“产品”相关工作的人士可以进一步学习和了解。 3.1.2 价值流的基本概念 前面第2章中提到过，BIZBOK给出的价值流定义是：为客户创造结果的端到端活动的集合，客户可能是价值流的*终客户或内部使用用户。 图3-1是一个酒店服务的例子，表明价值流是一个端到端的价值增值活动集合，是为了向利益相关者交付价值（能解决特定客户需求的产品或服务）。一个价值流会涉及多个价值流阶段，每个阶段都会为利益相关者贡献相应阶段所产出的价值项，通过各阶段的价值项汇总来实现对目标客户的整体价值交付。 图3-1 酒店住宿的价值流及价值阶段示意图 价值流有以下3方面关键特征： ?? 需要向特定利益相关者交付价值（针对特定目标客群）； ?? 需要达成目标客群的特定价值诉求； ?? 价值流的每个阶段，都需要带来价值增量。 基于价值流的上述3方面关键特征，我们来了解一下价值流的优势及现存的一些不足之处。 1. 价值流的优势 当我们引入“价值流”这个概念时，经常被拿来和流程进行比较。相比于平常所说的“流程”，价值流的优势如下。 （1）价值流会更有针对性，它针对的是特定目标客群、特定的价值主张，目标明确。 （2）价值流的结果导向及价值增量的诉求会更加强烈，依据价值流分析，更容易辨识出哪些环节对于交付客户价值诉求是增值的、哪些环节是不增值的。无价值增量的环节理论上可以去掉或弱化，这将有利于避免“流程越做越重、疲于应付而收效甚微”的情况。 2. 价值流应用目前存在的不足 在企业中实际应用“价值流”时，经常会碰到下面两类典型问题。 （1）价值创造重复的问题：目前给出的价值流定义，可以由不同的利益相关者（Stakeholder）来触发，利益相关者可以是外部的，也可以是内部的，这容易导致内、外价值流所创造的价值出现重复和混淆的问题。理论上来说，我们要把企业当成一个整体来看，企业所创造的价值应该是所有交付给外部客户的价值。企业内部的所有活动，都是在为外部客户服务，内部活动的价值增量会体现在为外部客户创造的价值上，可以简单理解为企业内部活动是外部客户价值流的一个组成部分。 （2）价值流的数量控制问题：一个企业有多少条价值流比较合适？理论上来说，围绕1个目标客群的1个价值诉求，就可以触发1条价值流；1个目标客群如果有n个价值诉求（如需要电脑、需要打印机、需要音箱、需要手机等），就可以有n条价值流。与此同时，如果目标客群有多个（比如m个），这么一来，理论上可能会有m*n条价值流。 对于上述典型问题（1）的处理，笔者个人的建议是回归初心——既然我们强调以客户为中心，我们谈的“价值”主要是针对外部客户的，那么在考虑价值流时，只考虑外部客户触发的价值流，除了战略相关活动，企业内部的其他各种活动，只是一个个用来直接或间接支撑外部客户价值流实现的组成部分，这样的解构逻辑会比较清晰，避免重复和混淆。 对于上述典型问题（2），比较常见的处理方式是，一方面对目标客群，进行适当归类（比如，分为ToB客户和ToC客户，或者分为“大客户”“中小客户”“个人消费客户”）；另一方面可对目标客群的价值诉求进行提炼合并，类似的价值诉求可以归为一类（比如，需要的话可以考虑把电脑、打印机、音箱等需求都归为一类——“电脑及配套产品”）。进行上述处理后，如果价值流数量还是比较多，那么可以基于对业务的理解，识别出有哪几条是企业的核心价值流，对于非核心的价值流可以适当弱化或忽略，以确保企业的有限资源聚焦在核心价值流的实现上。BIZBOK给出的基本参考建议是：价值流属于相对高阶的概念，一个企业的主要价值流数量一般不超过20条。 3.1.3 价值流阶段的基本概念 下面我们继续以酒店住宿价值流为例，进一步分解该价值流的主要组成。 1. 价值流阶段的概念和特征 在图3-1中，酒店服务的整个价值流由4个主要阶段组成：预订房间、入住、享受酒店服务、离店，这4个阶段我们称之为“价值流阶段”。整个价值流，是为了整体交付特定客群的价值诉求。而其中的每个价值流阶段，都会贡献相应的价值增量，以确保客户所需整体价值的逐步实现和完整交付。 价值流阶段的3个主要特征如下。 （1）每个价值流阶段都有对应的“价值项”，可理解为它是该阶段为客户带来的价值增量。若某个阶段无法为实现客户所需价值带来增量或做出贡献，理论上这样的价值流阶段可以舍弃。 （2）每个价值流阶段都有进入条件。只有满足特定前提条件才能进入某个环节，通过对前提条件的确认和保障，有利于该价值流阶段顺利实现该阶段对应的价值项。 （3）每个价值流阶段都有退出条件。设立明确的退出条件或退出要求，可以快速验证该阶段是否顺利完成该阶段的任务，并相应触发下一个环节。 2. 价值流阶段示例 结合上方所描述的价值流阶段的概念和特征，基于酒店住宿场景给出价值流阶段示例如表3-1所示。 表3-1 价值流阶段示例 价值流阶段名称 描述 利益相关者 进入条件 退出条件 价值项 1.预订房间 通过网络或电话预订酒店房间 客户、预订服务人员等 客户在特定地域有临时住宿需要 生成预约订单，完成酒店房间的预订 客户提前订上房间，住宿安排获得保障 2.入住 提供相关证件及押金等，酒店前台办理入住 客户、前台服务人员等 提供预约订单信息，提供身份证明及押金(预付款或预授权) 完成信息核实及预付款收取，客人获得房间钥匙或房卡，房内设备设施可用 客户拿到房间钥匙， 房内设备设施可用，可以入住 3.享受酒店服务 住宿期间，客户享受酒店的住宿、餐饮及相关配套服务 客户、前台/住宿/餐饮等服务人员 客户拿到房间钥匙或房卡，且房内设备设施可用 客户已享受约定日期的酒店服务，已到约定退房时间 客户享受酒店住宿、餐饮及配套服务 4.离店 前台办理离店手续，退回押金 客户、前台服务人员等 已到退房时间或客户提前退房 完成离店手续 客户完成离店手续、拿回押金(收回剩余预付款或取消预授权) 表3-1所给出的是一个基本的价值流阶段描述模板，一般会包括价值流阶段名称、描述、利益相关者、进入条件、退出条件、价值项这6个要素。企业在具体应用时可根据需要考虑是否增加下面这些补充列。 （1）可将利益相关者拆为两列，一列是触发型利益相关者（Triggering Stakeholder）， 另一列是参与型利益相关者（Participating Stakeholder）。特定的价值流往往是由于触发型利益相关者的特定价值诉求而产生的，而在价值流的各个阶段会有内部、外部众多利益相关者参与进来，主要是为了共同实现触发型利益相关者的价值诉求。 （2）当我们罗列“价值项”时，默认是站在客户角度来看的。如果需要，可拆为两列，一列描述客户所获得的价值（必填项），另一列描述企业所获得的价值（非必填项）。 （3）为了便于判断某个价值流阶段的完成质量，可引入适当的指标来衡量该阶段的产出效果（非必填项）。相关指标如果需要也可拆为两列，一列描述从客户角度需要完成什么考核指标，另一列描述从企业角度如何进行考核。在定义企业内部的考核指标时，建议先了解客户角度有什么考核指标，以确保企业内部的指标完成的确有助于客户侧相关指标的完成。