战略的逻辑

　　《战略的逻辑》：尽管在战略决策前，企业都会对外部环境进行尽可能的充分分析，但总体上，企业对环境仍是知之甚少的，甚至是“无知的”。在互联网时代，跨界竞争、行业洗牌、生态崛起等成为常态，会有越来越多的产业被颠覆或重塑，任何产业都存在着极大的不确定性。在这样的背景下，尽管决策科学的方法、理论、模型等取得长足进步，但相对于高度不确定的环境，这些似乎仍显得微不足道。科学方法的发展对战略决策的帮助仍相当有限，对绝大多数战略决策问题并不能给出确切的答案，企业总体的困惑与焦虑可能仍是有增无减。格力在朱江洪时代是个只造空调的专业化企业，并将其做到了业内绝对领导地位，为了进一步拓展发展空间，到底该向何处去？董明珠时代的格力，逐步向多元化战略转型，总体上饱受质疑与诟病。在一些问题上还出现重大分歧，如向新能源汽车领域的发展方面，管理层提出的方案直接被股东大会否决。孰是孰非，决策科学并不能给出答案。随着美的的强势崛起与超越，格力在空调产业的龙头地位遭到强有力的冲击，它该如何应对，决策科学本身同样无能为力。那么，为什么今天如此发达的决策科学，在战略决策领域仍难以大展身手呢？这与战略决策的性质有关，它主要思考的是企业发展的思路、理念、模式、定位等方向性问题，这些是很难在工具理性或科学理性下进行精确衡量、计算与预测的，更多的是一种价值方面的选择、判断或追求，没有对错之分。科学理性发挥自己的力量是在事实判断领域，在逻辑上，事实判断与价值判断之间有一道鸿沟，判断的标准不同，科学性发挥自己的力量是在事实判断领域，而在意义与价值方面，科学性是无能为力的（刘擎，2021），这也是战略决策往往不能依赖科学、工具的原因所在。在高度不确定的环境下，一项重大的战略决策，决策的效果如何，到底能否达到预期的目标，决策者有时心里也是没底的，更谈不上精确的计算。各类决策模型能提供的帮助也是相当有限的，要设定战略决策的模型或方程是很困难的。影响战略决策的因素或变量非常复杂，各类变量间的关系已远不是简单的线性关系，更不可能是严格的函数关系。传统的约束条件也难以确定，它本身也受很多因素的影响，很难客观描述。在这样的情况下，一个企业到底有什么优势、劣势、机会、威胁，有什么核心知识与能力，到底走向哪里等这些问题，都无法做出客观的计量与描述，大大超出了事实判断的范畴。一场疫情，对经济造成了巨大威胁，但就是有企业将其当机会应用；一个核心能力，大多数企业家看到的是优势，但就是有企业看到了其背后的陷阱。对这些现象的认识，已远无法基于事实本身，往往依赖企业家的洞察与判断，甚至依赖企业家的精神与价值观。如果从工具理性的角度看，格力可能不应该集全部资源在空调产业里厮杀，华为*初也许根本就不应该进军电信产业。格力创立时，空调行业强手林立，从决策角度如何预测后来的辉煌，甚至，按现在所谓的赛道理论，空调这个赛道本身就不行，没有前途，什么决策理论与科学似乎都不支持这个决策。华为进入电信设备产业，同样是跨国公司的天下，这个领域技术含量、门槛都相当高，如果从工具理性的角度，华为根本不具备进军的条件，按任何决策模型，恐怕都不能做出任正非那样的选择。这两个企业做出的都是不符合工具理性的选择，都有一定的偶然性，有点“冒冒失失”“感情用事”的意味。但如果没有当年他们的这种“冲动”，今天很多优秀的企业也许就不存在。他们既然做出了选择，就有坚持不懈做专、做优的决心与精神。朱江洪一直将做好空调作为自己的价值承诺，任正非没想到所选行业这么难。但既然选择了，就有为国家做强一个产业的情怀。正如任正非所说，他当时如果选择了做豆腐，估计也会成为豆腐大王。除偶然性外，一些重大的战略决策往往还有一定的被动性。乔布斯将NeXT电脑公司转型为软件公司、任正非决定出售荣耀等，都不是事先的运筹帷幄，或多或少都有一定的被动性。正如吴晓波（2017）指出的，大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。要强调的是，企业家的很多战略决策确实源于环境变化后的不得已，有很大的被动性。但有价值与理想追求的企业家，不会消极地、应付式地被动选择，而是会在被动中积极地、创造性地做出战略决策。一个企业是否处于被动之中不重要，重要的是能否积极地、创造性地应对被动或危机。……