掌控管理

复制领导者——教他们学会培养新的领导者 保持组织正常运行和持续盈利的关键因素是什么？一个好的领导者。发展一个组织的关键因素是什么？一个好的领导者。为组织带来积极变化的必要条件是什么呢？答案还是一个好的领导者。每个组织都需要更多、更好的领导者，唯一限制组织发展的是它所培养的优秀领导者的数量。 唯一限制组织发展的是它所培养的优秀领导者的数量。 为什么我要这样说呢？因为《领导力 21 法则》中的“盖子法则”已经指出，领导力决定工作效率。个人的领导能力越强，他或她能取得的成功就越大，产生的影响力就越大。而一个组织拥有领导能力强的人越多，成功的潜力就越大。组织内部领导者的质量和数量决定了这个组织的盖子高度。 这里还有一个法则。《所向披靡：打造卓越团队的17条法则》中的“替补席法则”，说的是伟大的球队都有深度。一支球队拥有的优秀球员越多，球队就越好，在这种情况下，这些球员就是领导者。为什么这样说呢？ .优秀的替补席能让球队的容量得以扩大； .优秀的替补席能给球队带来更大的灵活性； .优秀的替补席能给球队带来长期的可持续发展； .优秀的替补席能给球队多种选择。 我学习这些经验的过程非常艰难，因为我在正规教育中很少接受领导力培训。我的本科专业是神学。坏处是我虽获得了三个学位，但从未上过领导力课程。好处是我一生都在接受领导力教育。我给人们讲到这些经历时，有些人会很失望，但不要担心——我并不是要让你改变信仰。我只是想与你分享一些原则，这些原则都关于领导力，而且都经受了检验。 当我领导我的**个组织时，并不了解领导力的重要性。因此，在我离开时，没有人能继续我所开创的事业，也没有人能建立新的东西。一切就这样逐渐消失了。 我**次接触到“复制领导者”的概念，是在我终于懂得了一段故事，讲的是身为世界级领袖的保罗写给他所指导的年轻人提摩太（Timothy）的信。保罗嘱咐提摩太：“把你从我这里学到的传给那些有能力教导别人的可靠的领导者。”保罗已经将提摩太装备妥当，已准备好去带领他人，可他还在继续指导他。在这封信中，他明确指出，提摩太有责任装备和指导其他领导者。那他们该怎么做呢？通过教导和装备别人来继续传承下去。仔细想一想，这一段文字的意思是，领导者会继续复制下去，至少达到第四代：从保罗（1）到提摩太；（2）从提摩太到可靠的领导者；（3）从可靠的领导者到其他人；（4）这就是复制。从一位领导者到另一位领导者。 这个故事改变了我的工作重心，给了我新的目标：复制领导者。五十年来，我的理想一直是复制领导者，让他们再继续这个过程，复制其他领导者。我开始投资有潜力的人，从未停止过。在我有能力培养领导者之后，我便努力效仿保罗，成为他那样培养出能复制其他领导者的领导者。这本身就是一个发展过程，因为我必须增强自己的这种能力。 对于已经取得一定成功的领导者来说，有一种诱惑真实存在，那就是安于现状。领导力的攀升可谓异常艰苦，有些人很享受高高在上俯视大众的感觉。他们想就此驻足，停下来闻闻玫瑰花的香味。但这可不是成就领导力的*终目的，*好的目的是利用你所学到的一切，向他人伸出援手，帮助他们成为领导者，然后教他们为其他领导者做同样的事情。 杰克.海福德（Jack Hayford）帮助过我以及许多其他领导者。他不仅向我展示了许多领导技巧，还在我 50 多岁心脏病发作时，打电话慰问我，在我康复期间，代替我履行演讲承诺。他真的是我的良人！ 杰克培养了许多领导者，其中之一是作家马克·巴特森（Mark Batterson），他这样描述杰克教给他的东西： 在我二十多岁的时候，跟杰克·海福德在他的牧养学校度过一个星期，那段时间改变我的做事方式和以后的事业道路。杰克现在已经八十多岁了，他耳聪目明、智慧机敏，在不久前的一次牧师聚会上，还分享了他的秘诀。这个秘诀非常简单却又如此深刻，那就是要与自己对着干。 我们想要不付出就成功，人生不是这样的。成功不会被辜负，前提是你必须付出代价，而且它从不打折。你能为自己做出的*好的决定，就是与自己对着干。你必须约束自己，日复一日、周而复始、年复一年地做正确的事情。坚持下去，你的收获将远远大于你的付出…… 现在让我们看看实际生活中，这个观点是如何应用的。想要摆脱债务，你就得在经济上跟自己对着干，这就是所谓的坚持执行预算。想要保持良好的身材，你就必须跟自己的身体对着干，去健身。 杰克的秘诀适用于领导力培养，想要拥有更多、更优秀的领导者，使组织取得成功，必须付出代价。你需要跟自己干，把时间投入到培养领导者上，不能安于现状，不思进取，或躺在过去的功勋册上。如果你想成为一个复制型领导者，就必须有所作为。 我认为，要成为一个复制型领导者，必须完成六个层次的成长。 1. 有能力做好自己的工作。 2. 在工作中帮助他人成长。 3. 在工作中复制自己。 4. 为提升领导力提供机会。 5. 做好准备带领他人，帮助其达到更高的水平。 6. 拓展能力，与正在成长的领导者建立师徒关系。 有些人可以很快胜任工作，有些人则需要很长时间才能做好本职工作。有些人在整个职业生涯都专注于如何把自己手里的事做大做强，他们从来没有想过要帮助别人学会如何做他们所做的事，但我认为大多数人都愿意帮助别人学习和成长，至少要走到第二个成长阶段。 要真正复制自己，帮助别人学会做你的工作，需要一定的技巧和敬业精神。然而，如果你这样做并持续这样做，那么你就会来到领导责任的更高层次。那时，你可以采取下一步，再次启动复制过程，只不过这次你要培养的是领导者，而不是普通员工。 成长的*高境界是培养一代又一代的领导者，当你培养出一位领导者，而这位领导者又能在你不直接参与的情况下培养出其他领导者时，就会产生世代相传的倍增效应。 发展复制文化 如果你想达到更高层次的成长水平——同时鼓励组织内的其他领导者也这样做，需要创造一种促进复制领导力的文化。做到这一点，培养领导者就会成为常态。相反，如果一个组织文化不以复制领导力为先，人们就会执着于死守自己的地盘，而不是通过培养更多的领导者来扩大领地。这种稀缺心态限制了个人和组织的成长，吸引到的都是思想局限的人。结果组织获胜的概率就越来越少，未来发展的可能性也就越来越小。 要发展复制领导力文化，你需要具备并确保组织中其他人也满足以下这五种期望。 1. 团队领导者是主要的文化载体 你所领导的团队或组织的文化从你自己开始，你必须树立榜样，培养这种文化，监督并激励它。在你所有的责任中，你必须把创造复制领导力文化放在优先事项，你要为其他人的成长和发展树立榜样。作为福乐鸡公司的高绩效领导力副总裁，马克·米勒肩负着这样的责任。他说：“我们相信领导力将成为我们的主要竞争优势，我们希望我们的组织可以自豪而自信地说‘领导者在我们这里产生’。”我喜欢这句话，每一个想要创建领导力文化的组织都应该采用这句话。 在我致力于领导那些注重领导力发展的组织时，我会努力树立“六 C 文化”的行为典范，你也应该这样做。 品格（CHARACTER）——成为什么人。一切都始于坚强的品格，这不是随口说说就行的，品格与个人行为息息相关，是做人的核心。你必须诚实守信，尊重他人，为他人提供*好的服务，并竭力帮助他人。 清晰（CLARITY）——展示出来。你必须自己花时间培养领导者。你需要亲自参与其中，你的团队成员看到你这样做，才会明白该怎么做，以及为什么这么做。 沟通（COMMUNICATION）——说出来。你必须经常谈论领导力的培养，让这样的话语成为你们的共同语言，成为日常对话的一部分。 贡献（CONTRIBUTION）——创造它。如果你是领导者，你就要承担责任。你需要承担起培养领导者的责任，其他人才会这样做。当有人站出来说“我会承担责任”时，整个团队就会变得更强大。 持之以恒（CONSISTENCY）——坚持去做。培养领导者绝非一劳永逸，需要每天的用心浇灌。为什么这么说呢？因为对更多、更好的领导者的需求是永无止境的。 庆祝（CELEBRATION）——纪念它。当领导者的发展不断得到认可、奖励和庆祝时，领导者文化就会在组织中得到提升，继而融入组织文化中。每位领导者都渴望融入其中，成为一分子。 阿瑟.戈登（Arthur Gordon）说：“说起来容易，做起来难。没有什么比日复一日地实践更难的了。你今天做出的承诺，必须在明天以及此后的每一天，得以更新和重新审视。”只有领导者日复一日地树立领导力发展的榜样，每一个团队成员才会认识到它的重要性。如果领导者忽视领导力或把领导力发展委托给别人去完成，那么就会传递出这样的信息：这不是一个高度优先的事项。