共情式管理

**章 真正决定管理效果的，是共情力 共情管理本质上就是人性管理。管理者对于团队中的所有人员以及各种资源实现*优配置和驱动，从而将形形色色、风格迥异的团队成员有效地组合起来，让团队具有更强大的凝聚力和执行力，这就是共情管理的本质体现。 1．管理者的共情力决定下属的执行力 一个团队的优秀，表现在拥有正确且独特的价值观和强悍的执行力。一些管理者在借鉴优秀团队的经验时，往往着眼于表象，生搬硬套，导致很多下属在管理者的苦口婆心之下，依然无动于衷。实际上，管理未见成效的根源就在于管理者缺乏共情能力。 管理者因缺乏共情而影响下属执行力的*典型表现就是：“画饼”“灌鸡汤”和不兑现承诺。三者的相似之处就在于，管理者在无视下属需求和感受的过程中丧失了下属的信任，导致管理者的言论被大部分下属“视之如草芥，弃之如敝屣”。 比如，“不兑现承诺”，管理者以激励下属为目的，作出加薪或提成的承诺。当下属完成既定目标后，向管理者汇报：“经理，你说过只要我们能在月底之前完成项目，就可以给我们每一个人加薪5%，对吧？” 此时，管理者的目的已经达到，就开始找借口：“你知道公司有自己的一套关于薪金和晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的，这样吧，我向总部申请一下，试试看。” 而下属则心生不满，不依不饶：“经理，我们可是在您的鼓励下才加班加点完成的，很多同事甚至带病工作，你让我怎么和他们交代？” 而管理者只能继续安抚：“没事，我一定会向总部申请的，表彰你们的辛苦工作，一定会的，我保证。” “轻诺必寡信”是亘古不变的道理。如此一来，管理者以激励为目的的任何承诺和措施都将被视为谎言，也就再也无法提升下属的执行力。 而“灌鸡汤”则是管理者试图以言论诱导下属。一些管理者习惯在早会上和下属空谈理想，比如，强调奉献精神，提倡加班文化，突出工作危机感，频频以华为等企业员工通宵达旦加班为例子进行说教。 然而，管理者根本就意识不到下属内心所关注的点，华为员工之所以加班，是因为优秀的企业文化和高额的薪资回报；马云的员工之所以不离不弃，是因为他们看到了行业的前景。实际上，管理者自以为激情的演讲对下属来说，根本毫无营养。 “画饼”也是如此，管理者由于缺乏共情力，所画的“饼”也不过是自己想吃的，而不是下属想吃的。双方处于不同的立场，自然所关心的点是不一样的。管理者关心企业能够快速发展，获得更高的利润，而员工却关心当企业发展之后，自己的薪酬、职位和能力会不会得到相应的提升。如果管理者只是一味强调行业前景、企业发展，而无法明确员工*终获得的好处，即使这个“饼”画得再大，也不会对下属产生吸引力。再者，就是管理者经常“画饼”，但下属却总是吃不到“饼”，当下属真正做到管理者所期望的行为后，并没有得到相应的赞赏、鼓励和认可，更不要说激励奖金。如此一来，下属就更不愿相信管理者*终描绘的美好未来了。 无论是“画饼”，还是“鸡汤”本质上都没有问题，如果未来没有一丝希望，又怎么能激发下属的执行力呢？法国作家安托万·德·圣·埃克苏佩里曾说：“假如你想造一条船，请尝试别去招募雇员收集木材，也不要给他们指派任何任务和工作，而是去教他们向往浩瀚无垠的大海。”其中的关键就在于，管理者需要挖掘工作对员工的意义，他们是渴望更多的钱、更高的职位，还是一种满足虚荣的成就感，然后再根据他们需求“画饼”，并且在不断刺激的过程中也要让他们吃到“饼”。 一家企业的销售部在年初制定计划时，为了增加新产品的销量，规定本年度达成130%的销量就发放双倍奖金。然而，新产品的销量远超预期，半年的时间就已经超过了既定目标。按照这个趋势，即使销售员工下半年不工作，也能够拿到高额的奖金。 在很多员工认为公司高层决策失误，很可能会放弃奖金发放。但管理者并没有食言，不仅提前发放了一部分奖金，还借此调整销售目标，并承诺如果年底做到新的目标，还能够拿到更多的奖金。这就使得员工并没有因为拿到既定目标的奖金而放弃努力，反而执行力越来越强，在年底时，销售业绩超过了既定目标的两倍。 因此，管理者需要懂得挖掘下属的需求，避免因空泛的承诺和脱离实际性的期望使得下属对管理者失去信任，削弱执行力。