第一次当主管

第8章　巧妙化解团队中的冲突和危机 善于把非消极冲突转化为积极因素 主管处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，主管自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，主管需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。 1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡斯从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡斯十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多呢？”“不知道。”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。” 事实上，蔡斯确实是个极其自大且嫉妒心极重的家伙，他狂热地追求*高领导权，不料落败于林肯，*后，只坐了第三把交椅——财政部部长。但是蔡斯确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。 后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙拜访林肯的时候，特地提醒他萨蒙·蔡斯正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。” 把非消极冲突转化为积极因素，作为领导，林肯就是这样处理非消极冲突的。 正面应对团队冲突 美国西点军校编著的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。 通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。**位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。 另一位对通用汽车公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有*崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹杜兰特所犯的错误，同时他也尽力修正了这些错误。他认为，世界上没有一贯正确的人。在做出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。 从这件事中引以为戒的是如何看待企业内的冲突和矛盾。对今天的管理者来说，没有冲突的企业是一个没有活力的组织，作为管理者要敢于直面冲突和矛盾，“闻争则喜”应成为管理者的信条。 被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则用自己的亲身经历进一步说明了管理者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为*后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，*后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。” 对于主管来说，既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的*佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突反而会造就之后的成功。 处理管理中的冲突，要把握两点原则 对于主管来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。 要学会感激 著名成功学家安东尼·罗宾指出：成功的**步就是先保有一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告，或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持， 而且还可以避免陷入麻烦。嫉妒逼迫人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。 一切着眼于未来 主管处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是天大的仇怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐、会短视、会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，犯错可以无意一次，却不可能无意两次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”，这样你就可以给他一个完整的机会。对于主管来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。 对待“刺儿头”人物，要有分别地处置 管理者要正确面对不同的下属。在任何企业中，都会有一些不太容易管理的“刺儿头”人物，他们或者是老板的亲戚朋友，或者认为自己是能力超群的明星员工，或者是从创业时期就跟随老板一起打江山的老资历。无论是哪一种，都有一个共性，总感觉被管理者压在头上是一件很不爽的事情，也总想着凭借自己的一点点特别之处和管理者针尖对麦芒。有没有什么方法能管理手底下的这些“刺儿头”人物呢？ 对于这些特别的下属，肯定要管，但也要讲究一定的策略，下面几点注意事项可供管理者参考。 容纳恃才傲物者 “有高山者必有深谷，有奇才者必有怪癖”。恃才傲物的下属常常特立独行，具有鲜明的个性。他们聪明、能干，是某一方面或某几方面的行家里手，充满创新精神或者野心勃勃。但他们往往是理想主义者，眼睛里容不得沙子，看不惯的人和事情，就会仗义执言，而且狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，也不会轻易被权威所折服。这种人目空一切，有时还玩世不恭，对什么都不在乎，对工作非常懈怠，以至于工作质量和效果都比较差。这样的下属必然会破坏团队齐心协力、团结合作的良好气氛，其他的下属也容易被他们忽悠，以至于工作效率和积极性都大打折扣。 对于这种下属，管理者应从以下几个方面着手。 **，提高素质，争取做到以才服人。如果自己的业务能力，哪怕只是某一方面能力强于他们的话，这些人就会对你心服口服。 第二，这种人服软不服硬，管理者不妨在无意间表达对他才华的佩服，还可时不时请教他一些问题，这样既能拓宽工作思路，也容易让他们服从管理。 第三，可以有意杀其威风，安排一两件看似简单实际上很难的工作让他们去做。他们如果完不成，碍于面子，自然就不会再嚣张了。 第四，容纳他们，并充分利用其专长，给他们一个展示自己才华的平台，满足其成就感，这样*能收服他们的心，而且还能达到“老板成就下属，下属成就老板”的良好效果。 中尾哲二郎在一家工厂干活，这家工厂的厂长龟田一直没有重用他，因为他总是跟老板唱反调，甚至经常争吵。一次偶然的机会，松下幸之助发现了中尾哲二郎，经过调查，得知他虽然事事都跟老板作对，但并非故意刁难，而是他的一些特别的想法得不到老板的认可。得知此事后，松下很诚恳地邀请他到松下公司工作。 1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。八年之后，松下邀请他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，又过了两年，中尾哲二郎又成为决策部门的高级董事，*后做到了松下公司的副总裁。在松下工作的几十年间，中尾哲二郎那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常与同事、上司，甚至是松下发生争执，在董事会里面也常常唱反调，但松下还是容纳了他，因为他真的有才华和才干。松下自己也承认，要不是邀请到中尾哲二郎加入他的事业，松下公司的发展，可能要打个很大的折扣。 小人必须得收拾 在一个团队中，免不了会有几个害群之马，为了达到自己的目的，他们趋炎附势、溜须拍马、妒贤嫉能、搬弄是非、蛊惑人心、挑拨离间、口蜜腹剑、背主求荣、过河拆桥、忘恩负义、心狠手辣、不择手段、拉帮结派……这就是所谓的小人。 对付小人下属，既要有一定的原则，还要有一定的策略和技巧。 **，勤于检点。“无风不起浪”，自己不贪财、不好色、不虚荣、道德高尚，小人的生存空间自然就窄。 第二，善于分辨。对付小人难在如何分辨，这需要长时间的观察，从其一言一行中去辨别，找准了目标才好下手。要注意的是，在此期间要从容镇定，不能打草惊蛇。 第三，果断下手，要做到“稳、准、狠”。稳，就是稳操胜券，开刀之前要搜集好证据并揭露其罪行，让上上下下都看清小人的真实嘴脸，争取一剑封喉；准，就是直指其弱点，直刺痛处，让小人无话可说；狠，就是出手利落，坚决果断，切忌犹豫不定，拖泥带水。 学会应对“老资格” 所谓“老资格”是指那些资格老的人，他们工作时间长，对团队的大小事情了如指掌，人际关系也较广，有的甚至还可能是管理者过去的同事与领导。因为资历老，他们处处以元老、功臣自居，工作上勉强应付，话语中夹枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动讨价还价，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹情绪，根本不把年轻的管理者放在眼里。 对于这种下属的处理也是两难的：处处迁就吧，管理者威望扫地，还怎么去管理其他下属；坚决处理吧，他们在团队中很有号召力，牵一发而动全身，事情闹大了就更棘手了。即使处理，稍有不当又会落得个卸磨杀驴的恶名，也寒了众人的心，从此无人为团队卖命。 怎么管理这些“老资格”呢？首先是要尊重他们。 赵武灵王有个叔叔，人称公子成，是一位很有影响的老臣。赵武灵王推行“胡服骑射”改革时，就亲自登门拜访他这位老叔，跟他反复地讲穿胡服、学骑射的好处，公子成的思想工作被做通了，就带头穿起胡服。大臣们一见公子成也穿起胡服来了，没有话说，只好跟着穿了。 管理“老资格”的另外一个办法就是让他们“功成身退”。 刘秀东汉王朝的建立，得力于一大批为他卖命打天下的功臣宿将。他知道开国功臣的权力过大，将会对皇权造成威胁。但他没有采取汉高祖刘邦“狡兔死，走狗烹”的强硬手段，而是采取了保全功臣的怀柔之法。他大封功臣三百余人，赏赐给他们可观的封地，众多的民户，大量的钱帛，并彰扬他们的功勋。然后，劝他们一律回到自己的封地去过荣华富贵的生活，不再参与朝政。刘秀还不时派官员去慰问，把异域的奇珍异宝分送给他们。这样，东汉初期统治集团内部没有发生内乱，保持了政局的相对稳定。刘秀既巩固了皇权，还得到了一个“不亏待功臣”的美名。 管好身边的人 管理者身边的人，既指管理者作为自然人而接触的一些亲密的人，如妻子孩子、父母兄弟以及亲戚朋友，也指因为工作关系而产生的那些经常在一起而且关系很近的人，比如秘书、司机、保镖等。这些人虽然无职无权，但俗话说“宰相门前七品官”，这些人心理上就有一种优越感，感觉自己就 是领导。他们如果狗仗人势、狐假虎威，打起领导的幌子到处兴风作浪的话，不仅能谋取私利，还会让下属对管理者误解，甚至可能将领导本人拉下水。 南北朝时期的梁武帝萧衍既是开国皇帝，又是亡国之君，萧梁政权短命的原因固然很多，其中很重要的一点是，他竟然纵容身边人搞腐败，以为那是维护领导班子团结的主要方式，结果导致国破家亡。梁武帝即位后，片面地汲取了刘宋“骨肉相残”的教训，企图用无原则的迁就去实现所谓的“骨肉相爱”，包容甚至鼓励皇族成员贪赃枉法。他的六弟临川王萧宏搜刮民财贪得无厌，有近百间仓库，其中30余间用于藏钱，每间1000万；剩余的仓库里装满了布、绢、丝、漆、蜡等贵重物品。梁武帝知道后不但不予以批评，反而称赞他会过日子，致使当时的奢侈之风愈演愈烈。 尽管梁武帝在位48年期间，一直这样姑息迁就身边的人，结果却事与 愿违。国难之时，他的养子萧正德竟然秘密派船协助叛军渡过长江，指点他们包围了梁武帝的住处。当梁武帝望眼欲穿等待各路诸侯救驾时，被他纵 容惯了的亲信们却按兵不动，只顾自己吃喝玩乐，静等梁武帝死后取而代之。 为了防止梁武帝的悲剧重演，管理者务必要管理好身边的人，还要做到自身素质过硬，是非分明，廉洁奉公。所谓“修身齐家治国平天下”，自己一身正气才能管理好家属与身边的人，才能当好主管。此外，就是严禁身边人打着自己的旗号招摇撞骗，同时告诉所有下属，身边人来办什么事情一律不接待，这样他们自然就没有生存的空间。要做到这些，关键在于冲破情面的障碍，不怕落下一个“六亲不认”的罪名。 巧妙对付有来头的人 有来头的人就是有背景的人，他可能是某位高位领导的亲戚，也可能是某位长老元勋的家人，更可能是能决定领导命运的直接上司的身边人。对于这些人的管理，管理者往往投鼠忌器，想管不敢管，想管也管不了。如何才能管理好他们呢？ **，态度坦诚地与他们沟通，争取他们的支持。 第二，有些工作可以帮他们扛一下，小的过失可以原谅他们，毕竟“得道多助，失道寡助”，他们会感激你的。 第三，争取“上面人”的支持，这既包括有来头者身后那个靠山，也包括自己的上司，有了他们的支持，难题就迎刃而解了。 第四，处理这些人一定要有理有据，师出有名就会让说情者免开尊口。 清朝末年，太监安德海奉慈禧太后之命外出京城结纳外臣。哪知这安德海骄横惯了，出京之后四处聚敛钱财。当他到达德州，就向德州知府丁宝桢索要贿赂。丁宝桢见其并未携带圣旨，于是就果断地将安德海一行人捉了起来，并立即斩首。原来清宫历来有一条祖训，宫内太监不许擅自离开京城40里，违者格杀勿论，并且可以由地方官将其就地正法。丁宝桢也正是抓住了这一条，杀了安德海以绝后患。一旦将安德海放虎归山，那么日后他必定会在慈禧太后身边百般地陷害和诬蔑丁宝桢，丁宝桢的下场可想而知会有多么惨了。 坚决拆除“朋党” 孟良崮一役，国民党整编74师全军覆没。在国民党军内部认为，这责任在于83师师长李天霞、25师师长黄百韬救援不力。黄百韬行动迟缓，整整一个美式装备师，三天打不下一道天马岭。李天霞则根本没有行动，虽然蒋介石亲自给他打电话督促，但他竟然只派了一个加强连，冒充83师，虚张声势，向孟良崮攻击前进，声言拯救张灵甫，其主力军按兵不动，作壁上观，眼睁睁地看着友军覆灭。 蒋介石怒气冲天，因为这是他亲自批准的作战计划，而且张灵甫已经成功地吸住了数十万解放军，如果救援部队行动迅速，不仅张灵甫不会死，甚至还可将华东野战军一口吃掉。蒋介石决心杀李天霞、黄百韬，以平黄埔系军官以及自己的愤怒。 结果呢？在华东战场军事检讨会议上，未等蒋介石说话，总指挥顾祝同为了自己的面子，首先指示黄百韬上场，大骂张灵甫违抗命令，擅自行动；然后慷慨激昂，拍着胸脯表示，愿承担所有责任，与顾总指挥无关，与兵团司令汤恩伯也无关。黄百韬侃侃而谈，发言长达两个小时，显然经过精心准备，并且与顾祝同、汤恩伯有过密谋，他们为了一己之私，为了逃避责任，把张灵甫说成了千古罪人。 李天霞做贼心虚，本来是准备受罚的，可是会议开始，他就发现有机可乘，于是急忙追随黄百韬，称张灵甫目中无人，自作主张，大意轻敌，导致全师败亡……口若悬河，唾沫横飞，把张灵甫骂得一钱不值，把自己夸得花朵一般。这下蒋介石傻眼了。俗话说“法不责众”，何况这里面还有顾祝同、汤恩伯，他们结成团伙，官官相护，连蒋介石也顾忌三分。毕竟以后打仗过日子，蒋介石还得靠着这帮人呢！ 所以，这个杀气腾腾的军事会议*终做出了一个软绵绵的决定：汤恩伯撤职留任，黄百韬撤职留任，李天霞撤职下狱……号令一出，军心人心凉了一半儿。有见识的人都叹气：国民党的江山没几天了！ 这就是朋党的力量，一旦形成了势力，管理者也只能听他们摆布了。即或朋党不是针对管理者本人，也会引起下属之间的明争暗斗，使得团队变得乌烟瘴气。唐代的牛李党争、宋代的元祐党争、明代的东林党案都是这样。所以，下属中一旦有拉帮结派的苗头，管理者就应该及时化解，否则后患无穷。处理一个小团伙、小帮派是很棘手的，稍不留神，管理者自身也会由此万劫不复。相对于管理其他特别的下属而言，拆除朋党更应该讲策略、讲方法。 首先，要找准突破口，比如抓住他们的一个错误，小题大做，处理一些人，起到杀鸡骇猴的警示作用。 其次，利用朋党之间的矛盾，让他们彼此争斗，两败俱伤的时候，管理者再出面收拾残局，一统人心。 第三，擒贼先擒王，拿朋党的头面人物开刀，树倒猢狲散，小帮派自然就容易散伙了。 第四，分化他们。之所以形成朋党，无外乎是利益驱使，这些见利忘义之徒组成的团伙肯定不会是铁板一块，管理者不妨同样以利益为诱饵，从内部瓦解他们。 *后，管理者加强自身的道德品质方面的修养，用高尚的人格吸引更多的部下跟着自己走。 其实，无论是管理各种各样的下属，还是领导团队干事业，管理者如果在“德”“才”两方面都能成为下属的榜样的话，当一名好领导那是水到渠成的事情。 有敢于顶撞的下属，不一定是坏事 “水至清则无鱼，人至察则无徒”。这就是告诉我们，待人处事太刻薄了，结果人缘不好。你不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。如果面对下属的顶撞，主管应该如何做呢？ 首先必须强调一点的是，异己的存在，可以促使你在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽，发现纰漏。同时他可以避免你无意识地出现错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞，就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。 曾有一位海军上校在去看望他的好友陆军上校时说：“我的海军一直被公认为世界上*勇敢的部队，希望你的陆军也一样。” 陆军上校不肯示弱，说：“我的陆军也是*勇敢的。” 海军上校问他有没有办法证实一下。 “有！”陆军上校满怀信心地说。他随便叫住一名士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。” “你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！” 此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，陆军上校没有这样做，他笑了笑，然后满意地对海军上校说：“看见了吧，只有*勇敢的士兵才会这样同将军说话。” 陆军上校把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。试想一下，假如陆军上校将军视那名士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。*终，他不仅失去了一名士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。