战略7力

战略的力量 里德·哈斯廷斯 说来有些难以想象，但我和汉密尔顿的关系始于礼貌客套的交谈。2004年9月29日，我的日程表中的众多事项之一是他和拉里·廷特的来访，他们是网飞对冲基金投资方战略资本（Strategy Capital）创始人。那时，网飞是两年半前才刚刚上市的一家小型邮寄DVD（数字通用光盘）影碟的租赁公司。 在这种会议中，投资人通常会对公司管理层一探究竟，看看公司有无以前自己不了解的另一面。换句话说，他们是在做投资前的尽职调查。但汉密尔顿和拉里把这次会议带到了一个完全出乎意料的方向。汉密尔顿首先简单介绍了他的新战略框架——“动态战略力量”，然后用该框架对网飞的重要战略举措进行了深入评估，简直精彩绝伦，因此这次会议也就远远不止于礼貌客套了。 我对汉密尔顿的这番讲述一直念念不忘，而五年后正是当时的这番讲述让我萌生了新的想法。那时，也就是2009年，百视达的威胁已经过去，我们的销售额有望达到近17亿美元，这些都是来之不易的进展。但即便如此，我们面临的战略挑战依然艰巨。我们当时用红色信封邮寄DVD 影碟的业务所剩时间已寥寥无几，因为用DVD 播放机观看影碟显然是一种过渡性技术。与此同时，那些资源远超过我们的强敌也在不远的未来步步逼近，例如谷歌、亚马逊、时代华纳和苹果等。 作为一名商业人士，多年的经验告诉我，战略是一头非同寻常的野兽。在网飞，我们投入大部分时间用于卓越执行力的打造，一旦在这方面失败，你必然会跌倒。但遗憾的是，仅凭执行力并不能确保成功，如果缺乏正确的战略，你就会面临危险。 我经营企业多年的经历足以使我记得当年IBM（国际商业机器公司）PC（个人计算机）的教训。那曾经是一款突破性的个人计算机产品，其客户接受度惊人。产品发布时的用户就达到了4 万，而**年的用户数竟超过了10万，这种成绩可谓是空前的。 IBM 的执行力也完美无瑕，其优秀的管理从未失误过。很难想象在那时还有哪家公司能够 像它一样迅速扩大生产规模而不出差错，它连营销都做得很优秀。还记得IBM 广告中查理·卓别林那张友好的面孔吗？他欢迎我们所有人进入计算机的新世界。 但IBM 在战略上走错了。通过将电脑操作系统外包给微软并允许微软将其出售给其他公司，IBM 失去了从网络经济全垒打中获得成功的机会，而网络经济正是当时IBM 大型巨无霸计算机主机System 360取得成功的战略力量。IBM 当时还割让了另一条重要的战线——将微处理器外包给英特尔并同时继续推广与英特尔微处理器捆绑的应用程序。结果，这断送了IBM PC 的美好前程，使其成为一项黯然失色的流水线组装业务。不管怎么努力，IBM PC 这艘船都不可能修好了。IBM在2005 年迎来了不可避免的结局，不得不将其个人计算机业务贱卖给了联想。 现在回到我2009年的问题，我当时面临的挑战是：我们如何在网飞积极地制订深思熟虑的战略方案。幸运的是，我们在那时已经投入了大量精力磨砺出自己独特的企业文化，而这是解决此问题的关键。我们可以利用之前一直努力在企业中植入的价值观来面对富有挑战的外部市场环境。 我们在2009 年8 月发布了**组公开的“文化甲板”（culture deck），确定了9 种需要高度重视的行为准则。**种是关于“判断”的行为准则，具体细节如下： 1）做出明智的决定……尽管情境模糊不清。 2）找出问题的根本原因，而不仅仅是治疗症状。 3）培养战略性思维，能清楚地说明你想做和不想做什么。 4）明智地把现在必须做好的事情和以后可以改进的事情分开。