组织罗盘

持续进化的组织基因 企业的成长从来都不是一帆风顺的。中国平安保险集团（以下简称“平安”）经历过投连事件、并购富通失败等波折；腾讯曾经受到“3Q 大战”等挑战；华为遭遇了美国的打压，但平安、腾讯、华为不仅没有倒下，还越挫越勇，不断开 创第二曲线，成长为世界级的企业。所以，著名学者秦朔提出了 PATHA 的概念， 认为包括阿里巴巴在内的这 4 家企业代表了中国企业的成长之路。 与之相对应的是，昔日无比辉煌的柯达、诺基亚、雅虎等早已经辉煌不再，成了明日黄花。为什么会有如此鲜明的对比？ 每家企业都知道，市场不变的规律就是永远在变，但是很多企业并没有因此把自身经营成可以与外部变化相适应的组织。正如人工智能**定律阿什比定律所说：“任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂。”反映到企业管理上，即不管外界怎么变化，企业都要同步改变，甚至要在外界变化之前改变。有些传统的组织不但不变，而且还在不断固化，直至变成一个“帝国”。“帝国”越大越危险，就像一台非常精密的机器，面对外界的不断变化，只能“以不变应万变”。外界变化越快，这些传统企业的寿命就越短，如同泰坦尼克号撞上了冰山。在 VUCAA 时代更可怕，因为冰山是浮动的，而且越来越多。如果企业还如同泰坦尼克号一样按部就班地运转，随时都可能撞上浮动的冰山。 组织永远面临能否“长得大”“活得久”这两个挑战，这两个挑战就像魔咒一般笼罩着组织。随着组织规模的扩大，复杂程度呈指数级上升，组织能否继续长大？随着时间的推移，熵增 B 开始，从有序走向无序，组织能否长久地活下去？规模和时间究竟是组织的朋友还是敌人？这些都取决于企业的组织能力。 ?? 随着组织规模的扩大，企业可能出现运转不良的状况，很多问题开始滋生，官僚主义、部门墙、人浮于事、组织臃肿等管理低效的问题会慢慢浮现出来；与此同时，管理也会变得复杂，内部管理成本随之上升。如果此时组织没有规模经济效益，或者规模经济效益不足以抵消上升的管理成本，那么，组织的综合效率和竞争力肯定会降低，规模就会成为组织的敌人。 ?? 随着时间的推移，任何组织都避免不了熵增的命运，其内部混乱程度会一直变大。比如，有的企业在发展到一定阶段后，会出现“山头林立”“诸侯经济”C 等现象，针插不入、水泼不进，如同铁桶，无法继续保持企业的效率，组织发展的持续性因此没有了保障。这时，时间就成了组织的敌人。 企业能否在**轮增长趋势还没有消失的时候，就注入新的增长动力，开创出第二曲线？著名的管理大师艾尔弗雷德·D. 钱德勒（Alfred D. Chandle）总结过一个黄金定律，他表示战略决定组织，组织决定成败。所以，在重重磨难下，企业的“组织进化能力”受到考验，企业的文化、组织和人才，如何与时俱进、持续进化，从而给企业带来积淀和成长，成为企业必须解决的问题。 从社会发展趋势来看，VUCA 将成为一种新常态，它正深刻地改变着各类组织的运营方式。现在，我们需要的是更具有战略性以及能够在复杂的环境中运营的组织，这种组织必须具备批判性思考能力，以应对易变性和不确定性。组织曾经熟知的知识、技能与能力已不再能满足当下的发展需求，企业的中高管和组织发展实践者必须学会应对新形势、迈入新领域。 我曾经在平安和阿里巴巴系企业担任过人力资源和战略高管，经历了平安旗下的互联网投融资平台陆金所“从 0.5 到 1”和“从 1 到 10”的增长历程。陆金所已于 2020 年在纽约证券交易所上市，按照首次公开募股（IPO）定价计算，市值在 330 亿美元左右。同时，我还担任过一些企业的业务高管，从事供应链金融和资产证券化业务。我结合自己的工作经验，从 PATH 的发展历程中提炼并撰写了《组织罗盘》这本书。人们一般比较相信领导者，不太相信组织。而PATH 的优秀实践经验告诉我们，个人的力量再大也大不过组织，我们应该相信组织而不是领导者，这样才能给企业带来无限能量。而组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动其成员保持一致的行为。 我的目标并不是写一本理论教科书，而是想为读者提供**手的指南。我会站在贴近事实且客观的立场上，讲清楚我们为什么要学习组织罗盘、组织罗盘的内容、实施组织罗盘的过程和方法（见图 0-1）。组织罗盘的作用是帮助企业用超级 VUCA 来应对 VUCA、从机械型组织进化为生态型组织。学习和应用组织罗盘的过程，就是涌现性变革的过程，企业需用欣赏式探询的方式，让变革持续发生，以促进组织进化。 电影《夺冠》讲述了中国女排和郎平的故事。在电影里，巩俐饰演的郎平问朱婷为什么打排球。朱婷说是为了成为郎平。郎平没有说话。在电影的*后，郎平跟朱婷说：“你不用成为我，你只要成为你自己。”《组织罗盘》中的观点主要是从 PATH 的实践经验中提炼出来的，但学习 PATH 并不是要成为 PATH，时代不一样，企业面临的问题也不一样。学习 PATH，*终是要把我们自己的企业经营好。 组织罗盘的应用，必须经历三部曲（见图 0-2）。**部是知识的学习，但仅仅学习知识是远远不够的，还必须经过第二部“刻意练习”来形成自己的能力。这就是平安创始人马明哲说的，要从“知道分子”变成“能力分子”。有了能力之后，还需要第三部，在企业中应用，真正形成企业的智慧，并在企业内部沉淀下来。知道和做到之间，隔了一个“太平洋”，跨越“太平洋”的不二法门就是“刻意练习”。在企业内部沉淀，提升企业智慧，则需要一个“摆渡人”。组织罗盘就是希望帮助大家顺利跨越“太平洋”，而我，则希望成为那个“摆渡人”。 我是一个务实的理想主义者，希望能写出一本书，并打造一门既有较强的理论高度和系统性，又有很强的实战性和可操作性的课程，帮助企业在实践中应用。这就是我写《组织罗盘》的初衷。本书是从我的经历中自然而然生长出来的，我对它充满了感情，就像对待我的孩子一样。我还把《组织罗盘》制作成了系列课程，以方便企业应用。在这个充满创新与竞争、瞬息万变的时代，我期待《组织罗盘》能够帮助企业打通从战略到组织的“任督二脉”，实现持续进化，增强抗风险性，让企业活得好、活得久，有能力在当今这个高速变化的时代中保持竞争力，成长为像 PATH 一样优秀的世界级企业。 如果你是企业的创始人、CEO、中高层管理者、组织发展实践者、人力资源从业人员，或者对组织进化、组织变革感兴趣，那么本书及其系列课程对你来说非常有用。