部门化:基于组织发展的架构设计逻辑

目录

第1章 部门化是组织结构的高阶设计
1.1 抄袭式组织结构设计
1.2 根据战略设计组织与部门
1.3 部门化是组织结构的高阶设计
1.4 掌握部门化设计的基本方法
1.5 本书的重点与章节分布
第2章 部门化的六种基本模式
2.1 组建部门的六种基本模式
2.2 基于工作与任务设计部门
2.3 基于成果与绩效设计部门
2.4 基于产业链关系设计部门
2.5 多维度的部门化设计
2.6 不属于部门化的组织结构概念
第3章 苹果树组织结构评价模型
3.1 组织结构产生的巨大影响
3.2 苹果树组织结构评价模型
3.3 组织结构的成果质量
3.4 组织结构的运转水平
3.5 组织结构的基础特性
3.6 应用苹果树模型分析组织结构
第4章 职能制
4.1 职能制的成果质量特性之一：绩效导向
4.2 职能制的成果质量特性之二：经济性
4.3 职能制的成果质量特性之三：培养管理者
4.4 职能制的运转水平特性之一：有效决策
4.5 职能制的运转水平特性之二：促进协同
4.6 职能制的运转水平特性之三：接纳创新
4.7 职能制的基础特性之一：清晰性
4.8 职能制的基础特性之二：稳定性与适应性
4.9 职能制适用的工作类型
4.10 职能制适用的组织场景
4.11 职能制是必要而非的组织设计原则
第5章 团队制
5.1 团队制的成果质量特性之一：绩效导向
5.2 团队制的成果质量特性之二：经济性
5.3 团队制的成果质量特性之三：培养管理者
5.4 团队制的运转水平特性之一：有效决策
5.5 团队制的运转水平特性之二：促进协同
5.6 团队制的运转水平特性之三：接纳创新
5.7 团队制的基础特性之一：清晰性
5.8 团队制的基础特性之二：稳定性与适应性
5.9 团队制适用的工作类型
5.10 团队制适用的组织场景
5.11 团队制不是权宜之计，也不是灵丹妙药
第6章 事业部制
6.1 事业部制的成果质量特性之一：绩效导向
6.2 事业部制的成果质量特性之二：经济性
6.3 事业部制的成果质量特性之三：培养管理者
6.4 事业部制的运转水平特性之一：有效决策
6.5 事业部制的运转水平特性之二：促进协同
6.6 事业部制的运转水平特性之三：接纳创新
6.7 事业部制的基础特性之一：清晰性
6.8 事业部制的基础特性之二：稳定性与适应性
6.9 事业部制适用的工作类型
6.10 事业部制适用的组织场景
6.11 事业部制必须的管控机制
第7章 模拟事业部制
7.1 模拟事业部制的成果质量特性之一：绩效导向
7.2 模拟事业部制的成果质量特性之二：经济性
7.3 模拟事业部制的成果质量特性之三：培养管理者
7.4 模拟事业部制的运转水平特性之一：有效决策
7.5 模拟事业部制的运转水平特性之二：促进协同
7.6 模拟事业部制的运转水平特性之三：接纳创新
7.7 模拟事业部制的基础特性之一：清晰性
7.8 模拟事业部制的基础特性之二：稳定性与适应性
7.9 模拟事业部制适用的工作类型
7.10 模拟事业部制适用的组织场景
7.11 灵活应用模拟事业部制
第8章 网络制
8.1 网络制的成果质量特性之一：绩效导向
8.2 网络制的成果质量特性之二：经济性
8.3 网络制的成果质量特性之三：培养管理者
8.4 网络制的运转水平特性之一：有效决策
8.5 网络制的运转水平特性之二：促进协同
8.6 网络制的运转水平特性之三：接纳创新
8.7 网络制的基础特性之一：清晰性
8.8 网络制的基础特性之二：稳定性与适应性
8.9 网络制适用的工作类型
8.10 网络制适用的组织场景
8.11 为我所用、助我腾飞
第9章 矩阵制
9.1 矩阵制的成果质量特性之一：绩效导向
9.2 矩阵制的成果质量特性之二：经济性
9.3 矩阵制的成果质量特性之三：培养管理者
9.4 矩阵制的运转水平特性之一：有效决策
9.5 矩阵制的运转水平特性之二：促进协同
9.6 矩阵制的运转水平特性之三：接纳创新
9.7 矩阵制的基础特性之一：清晰性
9.8 矩阵制的基础特性之二：稳定性与适应性
9.9 矩阵制适用的工作类型
9.10 矩阵制适用的组织场景
9.11 矩阵制组织的动态演进
第10章 矩阵制组织配套机制建设
10.1 高层管理组织
10.2 核算体系
10.3 授权与监督机制
10.4 计划与预算机制
10.5 考核与评价机制
10.6 业务流程体系
10.7 横向与逆向组织运行机制
第11章 为组织结构开发部门化方案
11.1 组织结构设计的前提——确定组织战略与目标
11.2 部门化模式选择：组织结构高阶设计
11.3 部门化设计之后：组织结构详细设计
11.4 组织结构的进化和完善
参考文献