激励艺术

到底是激励还是不激励
员工不想好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励即使不是一句口头禅，也往往由于误解而采用了无效的方式（如图1–1）。
比如，“不知不行”。管理者不了解激励的真义，不能够深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，而缺乏真正有效的措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
还有“不知而行”。有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的愿景，便等于激励；有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当作激励本身来看待，结果当然收不到激励的效果；更有些人用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计，时间一久，也就失去效用。
当然，也有些人“知而不行”，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
员工表现得好不好，相关的因素有很多，包括员工本人的价值观和人生观，这些都可能对其产生很大的影响。但是，一般来说，管理者的态度占有*大的比重。
换句话说，员工是否表现良好，管理者应该负起重大的责任，并不是把责任统统推给员工、指责员工，甚至以为动用各种威胁、恐吓、施压等措施，便能够解决问题。管理者即使十分忙碌，也应该花一些时间来研究有关激励的种种论述，以期对激励有所认知，然后知行合一，合理地表现出来。唯有管理者先有良好的表现，才能够引导员工也好好地表现。其中，管理者对激励的正确认知以及合理运用，更直接影响到员工的行为表现。
绩效不佳的理由有很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。一说到士气不振又联想到缺乏激励，所以，“缺乏激励”成为众人指责的对象之一，至少是大家*容易寻找的一种借口。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。管理者不激励，员工懒洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激励，成为管理者的常见罪状之一。
缺乏激励可能产生的不良现象，例如，士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新；等等。种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果（如图1–2）。 本节小结
不要认为激励只是一种口头禅，说说就算了。不要把刺激、鼓舞等和激励相关的字眼当作激励，以免行而不当，有激励却没有激励的效果。激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，对于这一点，管理者一定要心里有数。
激励并非易事
既然不激励不行，那么实施激励就是了。不过，事实上并没有那么简单。因为实施激励，难免有一些规定，然后配合奖惩，以增强效果。中国人相当机灵，马上动脑筋，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用场，弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，大家都觉得不公平。这样一来，大家愤愤不平，徒然把激励的效果抵消了，有时还会引发一些反效果（如图1–3）。
有了激励，大家忍不住要明争暗斗。“争**、不落伍”原本是中国人从小培养的志气。如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛愈浓厚，明争暗斗的较劲愈激烈。大家愈重视结果，不公平的感觉就愈明显。几乎所有激励措施，*后都淹没在不平的浪潮下，变得有气无力，渐至效果不彰。
中国人的习性，有很多地方像水：得到好处的时候，好像水流在平地一般，默默无声，根本不会说出来；一旦受委屈，受到不平的待遇，马上像水流在斜坡上一样，不平则鸣，发出很大的声音。
得到好处的人，并不感谢，因为他是依规定获得的合理报酬，只按照规定得到应得的，并没有什么特别的待遇，为什么要心存感谢？那些没有得到好处的人，则深感不平，因而发出不平之鸣，严重地打击了士气，破坏了团队的和谐。
管理者不可以不顾虑激励所产生的效应，因为管理者自己心里怎么想是一回事，而员工觉得怎样则是另外一回事，并且是管理者无法控制的。激励的用意，原本在改善工作的气氛，使员工互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，不平则鸣，可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。激励的用意虽好，产生反效果当然不好。只要不能够达到预期的激励目标，不管用意有多好，也不能算是良好的激励。
得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，都不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为统统有奖固然皆大欢喜，但也偏离了激励的实质。一旦分等级给予不同的奖赏，马上会引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数，他们认为奖赏是自己努力得到的报酬，心里不感激；得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎（如图1–4）。
员工所产生的感觉，固然要员工自己承受，因为抱怨根本不能解决问题。然而员工的不平，对管理者的心理同样造成某种程度的伤害，使管理者心生不快，情绪上受到影响。
激励的效果，管理者和员工双方都必须共同承受。效果良好皆大欢喜，管理者固然不致浪费激励成本，造成赔了夫人又折兵的伤痛；员工也将士气振奋，再造佳绩。
效果若是不好，那就两败俱伤，管理者气愤不堪，员工也愤愤不平，此伤害实在远大于所花费的成本。 本节小结
激励*怕的，就是引起大家不平的感觉。因为不平则鸣，会产生很强烈的破坏力，使激励失去作用。要减少不平之鸣，管理者*好说明“我不敢保证一定公平，却有心做到公正”，唯有在“公正未必公平”的气氛下，才能把员工不平的感觉消减到*低程度，因而使激励的效果达到*好。
站在不激励的立场来激励
激励不好，不激励也不好，这是两难（如图1–5）。 图1-5.激励的两难
人性既不像X理论所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像Y理论所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”。人性可塑，但是也有其限制。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。
*好的办法，便是从根本上改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调难保公平，员工就不会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己完全公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难的观念突破。
一般人的错误，说起来十分可笑，竟然是把公平视为常态，认为激励应该公平，甚至于要求激励必须公平，以致自食其果，引发不公平的感觉。
实际上，不公平才是常态，公平反而是一种特殊的心态。一种激励措施，居然被大家视为公平，不是这个组织太专制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表现出来；便是这种措施太宽松了，大家毫不费力就能够获得激励，而且所得甚丰，远远超过大家的预期，一时间觉得十分公平，当然没有什么怨言。这两种情况，其实都不合乎激励的原则。
激励和沟通、领导一样，都会产生两难。不做不行，做也不行。把公平的观念摆在一边，用合理的不公平来取代，应该是可行而且有效的方式。
激励从两难开始，才能够兼顾激励与不激励。换句话说，应该激励的人，才给予激励；不应该激励的人，不必给予激励。同样地，应该激励的时候，才能实施激励；不应该激励的时候，实在不能激励。
激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为。
一般来说，激励是为了改变员工的行为。我们对于人的行为能否改变，实在存疑，因为一个人幼年时期所养成的行为，常常会伴随其一生，到老都难改变。激励大概只能调适人的行为，使其符合预期的目标。调适和改变的差异在于多少不同，就是不存心完全改变他，仅希望其稍作调整。调整并不是改变，也不是不改变，而是改变到好像没有改变一样。
怎样兼顾激励与不激励呢？说起来相当简易，那就是“站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励”。
站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。员工是不能够讨好的，把员工宠坏了、惯坏了，时时等待激励、事事期待激励，把价值观扭曲了，等于害了员工。
站在不激励的立场，便完全放弃激励，这是二分法的思维，对管理者极为不利。不激励包含激励在内，表示“不可不激励，不可乱激励”的意思，比较容易找出激励与不激励之间的平衡点，采取合理的激励措施，因而产生良好的激励效果，其要点如图1–6所示： 图1-6.兼顾才能突破两难 本节小结
激励不好，不激励也不好，这是两难。怎样兼顾激励与不激励呢？那就是“站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励”。 思考
1. 你认为到底是应该激励还是不激励？在工作中你又是如何做的呢？ 2. 激励常常引起不平之鸣，原因何在？ 3. 怎样处理激励的两难，做到合理激励？