知人善“任”:4K任职资格管理与应用

目录 **章 以业务的角度建设人力资源的专业主阵，唱响人才强企主旋律 一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题 二、用“三支柱”敲开部门墙 三、OD 岗位的异军突起和发展困惑 四、如何定义“关键岗位”和“核心人才” 五、任职资格体系的主体结构、核心维度和表现形式 六、用任职资格体系来统一“度量衡” 第二章 做难而正确的事——构建与业务部门高度共识的任职资格体系 一、“一厢情愿”的素质模型构建 二、人才画像技术的革故鼎新——4K角色管理(全能力模型) 三、3K+1K，打通组织能力和任职资格的构建脉络 四、 “会做事”——K1关键成就维度：对应知应会的显性信息进行结构化的管理 五、 “做过事”——K2关键历练维度：经历阅历、困难挑战等方面对经验含金量的影响 六、 “找对人”——K3关键特质维度：是探究某种特质的程度，还是找寻具有某种特质的人 七、 “走对路”——K4关键路径培养体系：以考促学、以训促能的组织赋能系统 第三章 将人才理念充分渗透到组织的末梢——任职资格评定和人才评聘落位 一、人才评价中心的功能和定位 二、任职资格评定的四种主要方法：审、考、评、测 三、计分逻辑和呈现形式 四、任职资格评聘实施——对号入座、引导落位 第四章 建章立制和运行实施——任职资格体系的场景化应用 一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用 二、任职资格的“一体两翼”应用场景——组织端3P和人才端3D 第五章 战略顶天、专业立地——构建支撑人才战略的系统基石 一、人力资源专业体系的诊断方法——价值四协同法 二、用“人才之帆”撑起人才战略的大船模型 三、人才队伍梯级层次培养的要点 四、ChatGPT 对组织和人力资源的影响 第六章 睿正经典案例及*佳实践专业文章 一、关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用 二、岗位价值评估发展历史及其当下应用难题与解决思路 三、员工职业发展双通道设计 四、如何设计不同条线人员的任职资格标准 五、任职资格、素质模型、胜任力模型——你的“模”建对了吗 六、OKR时代的人才标准观 七、成为高效 + 走心的面试官 八、述能答辩会，你必须知道的几件事 九、如何让“人才瓶颈”变成“人才红利” 229 十、积分制任职资格体系构建，牵引企业人才发展——D汽车零部件公司中高层管理者任职资格体系构建项目