集成产品开发IPD:让企业有质量地活着,实现客户价值和商业成功

目录 第1篇 全面、深刻、正确理解IPD 第1章 华为引入IPD 的背景 . 2 1.1 华为当年面临的行业环境 . 2 1.2 华为为什么选择了IBM . 4 1.3 的IBM 美式诊断：华为当时的产品研发情况 . 6 1.4 IPD 变革给华为带来的改变和价值 . 7 1.4.1 IPD 变革对任正非的影响 . 8 1.4.2 IPD 变革给华为经营业绩和产品竞争力带来的变化 . 8 1.4.3 小结：IPD 给华为产品研发体系带来的重大变化. 10 第2 章 很多企业产品研发体系存在的问题 . 12 2.1 共性问题 . 12 2.2 产品研发模式的演变 . 14 第3 章 初识IPD：理解IPD 产品经营和商业成功的内涵与逻辑 . 16 3.1 IPD 的起源和发展 . 16 3.2 假如你准备开一家包子铺 . 17 3.3 正确理解IPD 的商业逻辑 . 22 3.4 IPD 的八大核心理念和产品的三大管理实践 . 25 3.4.1 八大核心理念 . 26 3.4.2 三大管理实践 . 30 3.5 对IPD 的理解常见的几大误区 . 32 3.6 小结：IPD 是一场全公司的变革 . 35 第2 篇 深刻理解IPD 各模块是如何支撑产品商业成功的 第4 章 IPD 的实现框架模块概述 . 38 第5 章 深刻理解产品的内涵——产品包的概念 . 41 5.1 什么是产品包 . 41 5.2 产品包是怎样形成的 . 45 第6 章 规划产品包：洞察先机，让产品竞争力赢在起跑 . 47 6.1 企业在产品立项方面的常见问题 . 48 6.1.1 大部分企业的产品立项报告 . 48 6.1.2 产品立项问题分析 . 49 6.2 IPD 关于产品立项的逻辑和内涵 . 51 6.2.1 立项过程中产生了产品包 . 51 6.2.2 产品包诞生时就应构建其竞争力 . 54 6.3 产品规划：立项的准备过程 . 56 6.3.1 深刻理解产品规划：产品规划能力决定了企业的竞争力 . 56 6.3.2 产品规划能力不足的后果 . 59 6.3.3 很多企业缺乏“营”的能力 . 60 6.4 产品规划体系：过程及方法 . 62 6.4.1 价值转移趋势和3 种应对方式 . 64 6.4.2 理解市场 . 67 6.4.3 市场细分 . 76 6.4.4 投资组合分析 . 84 6.5 产品规划经典案例 . 88 6.5.1 华为的业务发展. 89 6.5.2 IBM 的转型 . 94 6.5.3 我国信息技术应用创新产业相关政策带来的机会 . 97 6.6 产品立项：产品设计的开始 . 98 6.6.1 深刻理解产品立项报告 . 99 6.6.2 产品规划和产品立项的关系 . 99 6.6.3 Charter 的核心内容 . 100 6.6.4 设计盈利模式 . 103 6.6.5 CDP：Charter 开发流程 . 104 6.6.6 产品包需求 . 110 6.6.7 如何才能开发出高质量的Charter . 112 6.6.8 产品立项总结 . 113 6.7 产品立项决策评审：产品开发是投资行为 . 114 6.8 产品立项的经典案例 . 119 6.8.1 苹果公司的盈利模式 . 119 6.8.2 对华为造车的分析 . 120 6.9 把产品竞争力构建在Charter 阶段. 121 6.9.1 什么样的产品才真正具有竞争力 . 122 6.9.2 控制点：竞争力的护城河 . 124 6.9.3 经典案例分析：苹果公司和华为公司产品的控制点 . 125 6.9.4 设计出 的产品的关键理念 . 127 6.10 从做项目到做产品：企业定位和竞争力的分水岭 . 130 6.10.1 产品的重要概念：基线版本（产品族、V 版本和R 版本） . 130 6.10.2 项目型企业和产品型企业 . 132 6.11 初识IPD 的核心运作机制：“打群架”、集成作战 . 136 6.11.1 市场洞察和产品规划阶段的“打群架” . 138 6.11.2 Charter 开发的“打群架” . 138 6.11.3 Charter 商业决策评审的“打群架” . 139 第7 章 需求分析和管理体系：让你 懂客户 . 141 7.1 大部分企业在客户需求理解方面存在的问题 . 141 7.2 需求认知的4 种境界 . 143 7.3 认识需求的内涵和外延 . 145 7.4 IPD 中的需求管理 . 146 7.4.1 需求管理流程 . 148 7.4.2 需求属性的变化. 150 7.4.3 需求管理组织 . 151 7.5 需求管理和分析的重要价值 . 154 7.6 需求分析的结果要求 . 156 7.6.1 正确性 . 156 7.6.2 有价值 . 158 7.6.3 完备性 . 159 7.6.4 通用性 . 160 7.7 需求分析七步法：洞察客户真正的需求 . 160 7.7.1 Step1：确定客户群体 . 161 7.7.2 Step2：获取诉求和问题. 161 7.7.3 Step3：场景分析 . 161 7.7.4 Step4：干系人识别 . 164 7.7.5 Step5：深刻理解客户及干系人的价值 . 166 7.7.6 Step6：提炼价值需求 . 168 7.7.7 Step7：设计解决方案 . 168 7.8 常用的需求分析工具 . 169 7.8.1 SMART 原则 . 169 7.8.2 RCA 方法 . 170 7.8.3 $APPEALS 模型 . 170 7.8.4 卡诺（Kano）模型 . 170 7.8.5 Use Case 分析 . 171 第8 章 IPD 成功的关键：研发部门转身为利润中心——跨部门的重量级团队 . 173 8.1 很多企业存在的特别明显的问题 . 173 8.1.1 老板很累 . 174 8.1.2 发令 打响后大家就各奔东西 . 174 8.1.3 好像大家都完成了任务，但企业的业绩不好 . 174 8.2 对出现上述问题的原因进行深度分析 . 174 8.3 华为实施IPD 后研发部门的重新定位：对经营结果负责的兜底组织 . 175 8.3.1 以前研发部门的运作模式 . 176 8.3.2 产品区别于项目的特点 . 177 8.3.3 什么是兜底：理解IPD 的另一关键 . 178 8.3.4 产品线组织的构成：力出一孔、利出一孔的跨部门团队 . 180 8.3.5 怎样理解团队是重量级的、跨部门的 . 188 8.3.6 从军队的战区理解重量级团队产品线组织 . 189 8.3.7 再度领会IPD 的核心思想之一：能力要建立在组织上 . 190 8.3.8 为什么很多企业的产品线组织运作不畅 . 191 8.3.9 产品线组织体现了IPD 关于产品开发是投资行为的 应用 . 194 8.3.10 产品线组织的运作机制 . 194 8.4 实施IPD 的4 个典型阶段 . 196 第9 章 交付产品包：结构化开发流程，确保产品高效率上市 . 199 9.1 深刻理解流程的内涵：价值和特点. 199 9.1.1 流程的本质 . 199 9.1.2 流程对企业管理和经营的价值 . 201 9.1.3 高效的流程的特点 . 203 9.2 产品开发流程框架 . 204 9.2.1 产品开发流程概述 . 204 9.2.2 如何理解IPD 的产品开发流程是结构化的 . 206 9.3 深刻理解IPD 的产品开发流程的内涵：商业、技术、协同经营 . 208 9.3.1 商业线：深刻体现了“产品开发是投资行为”的理念 . 209 9.3.2 技术线：产品质量的保障 . 211 9.3.3 协同经营线：跨部门重量级团队的集成作战 . 212 9.4 并行工程：开发流程各阶段描述 . 212 9.4.1 概念阶段流程描述 . 213 9.4.2 计划阶段流程描述 . 216 9.4.3 开发阶段流程描述 . 220 9.4.4 验证阶段流程描述 . 224 9.4.5 发布阶段流程描述 . 226 9.4.6 产品一上市就能上量 . 228 9.4.7 生命周期管理阶段流程描述 . 230 9.4.8 产品生命周期管理是产品包变现的持续经营 . 232 9.5 商业决策评审：确保投资方向的正确及契约交付文化 . 235 9.5.1 理解产品线业务计划——作战方案 . 236 9.5.2 各DCP 评审的主要内容及关注点 . 239 9.6 技术评审：产品质量的保证 . 241 9.6.1 很多企业技术评审的困惑 . 242 9.6.2 各技术评审点阶段的评审关注点 . 243 9.6.3 评审要素 . 244 9.6.4 技术评审的基本流程 . 246 9.6.5 各角色在评审过程中的职责说明 . 250 9.6.6 技术评审报告模板说明 . 251 9.6.7 技术评审的闭环，确保评审效果 . 255 9.6.8 技术评审的裁剪. 255 9.6.9 评审专家队伍的持续建设 . 256 9.7 IPD 流程与敏捷开发之融合 . 256 9.7.1 了解敏捷的应用场景和含义 . 257 9.7.2 IPD 与敏捷的互相融合 . 260 第3 篇 研发能力与效率： 产品竞争力的保障 0 章 提升研发效率的关键措施 . 266 10.1 如何评估研发效率 . 266 10.2 产品的竞争力是设计出来的：架构与设计 . 267 10.3 业务分层 . 269 10.3.1 业务分层的概念 . 269 10.3.2 业务分层的价值 . 270 10.4 构建和管理产品开发过程基线 . 271 10.5 技术规划与开发：扫清技术障碍，技术开发要先于产品开发 . 273 10.6 并行工程：研发与测试的协同、研发与制造的协同 . 276 10.6.1 研发与测试的协同 . 276 10.6.2 研发与制造的协同 . 277 10.7 技术评审 . 279 10.8 IT 工具支撑 . 279 1 章 研发组织和能力体系 . 280 11.1 核心工程能力 . 280 11.1.1 当年IBM 对华为产品开发项目失败原因的分析 . 280 11.1.2 产品研发关键工程能力 . 281 11.1.3 系统工程能力 . 282 11.2 研发管理组织体系 . 286 11.2.1 研发管理体系 . 287 11.2.2 培养架构与系统设计团队：为产品竞争力保驾护航 . 290 2 章 质量与成本 . 292 12.1 华为质量管理的核心原则 . 293 12.1.1 质量要满足客户的要求 . 294 12.1.2 质量问题在于预防 . 294 12.1.3 零缺陷 . 295 12.1.4 产品质量差的代价是金钱 . 295 12.1.5 复盘与持续改进 . 295 12.1.6 质量是产品的结果属性 . 296 12.2 产品质量的 责任人 . 297 12.3 提升产品研发质量的关键活动 . 298 3 章 研发如何考核：仗怎么打考核就怎么进行 . 301 13.1 考核的原则 . 301 13.2 考核示例 . 304 第4 篇 商战：通过经营活动变现产品包、多“打粮食” 4 章 IPD 是关于产品经营的商业逻辑 . 308 14.1 企业的目标是获得经营的结果 . 308 14.2 从客户中来、到客户中去的商业闭环 . 309 5 章 评估企业经营的健康度和竞争力 . 311 15.1 企业经营健康度指标 . 311 15.2 企业竞争力和经营管理的中长期目标 . 312 15.3 对经营管理者的能力和素质要求. 315 15.3.1 基本潜质维度 . 315 15.3.2 能力知识维度 . 316 6 章 企业必须构建对经营结果负责的组织 . 320 16.1 企业责任中心划分 . 320 16.2 企业常见的组织阵型 . 322 16.2.1 功能职能型 . 322 16.2.2 事业部型 . 323 16.2.3 阿米巴组织 . 324 16.3 华为为什么没有采用事业部制 . 324 16.4 对经营结果负责的组织——区域战区和产品线战区 . 325 16.5 拧麻花：战区组织之间高效协同的机制、共同多“打粮食” . 327 7 章 落实年度商业计划，把经营目标变成经营结果 . 329 17.1 利润中心的经营执行框架 . 329 17.1.1 目标 . 330 17.1.2 机会 . 330 17.1.3 策略和关键任务 . 330 17.1.4 预算（资源及人力投入） . 330 17.1.5 行动计划 . 331 17.1.6 差距分析 . 332 17.2 业务增长的五大机会点：行业、客户、产品、区域及创新 . 332 8 章 经营分析会及经营分析报告 . 336 18.1 很多企业经营分析会之乱象 . 337 18.2 经营分析从差距分析开始 . 338 18.3 目标-预测-实际 . 339 18.4 深挖差距的根因 . 340 18.5 示例：一个手机厂商的经营差距分析 . 342 18.6 经营分析报告 . 344 18.6.1 主报告的内容 . 344 18.6.2 业务报告（集成业务计划）的内容 . 345 18.7 开好经营分析会 . 345 18.8 产品线例会 . 346 附录A 华为IPD 变革大事记 . 348 附录B 破山中贼易，破心中贼难！很多企业IPD 变革效果差的主要原因是什么 . 349 附录C 缩略语一览 . 353