精明招聘-赢得竞争优势

满足于“差不多合适”就行
    著名的领导力研究专家沃伦·本尼斯(Warren
  Bennis)和帕特里夏·沃德·比德曼(Patricia Ward Bied—
  erman)曾说：“伟大的成功从优秀的人才开始。”他们的  
  著作《七个天才团队的故事：如何领导创意精英》  
  (Organizing Genius：The Secrets 0／Creative Collab—
  oration)调查了七种非凡的协作模式，包括**次研制
  原子弹的曼哈顿计划，以及沃尔特·迪斯尼(Walt Dis一  
  ney)工作室——“希望发现他们集体的魔幻世界是如  
  何创造出来的。”这项分析产生了15个“经典课程”，指   
  出了“卓越团队”必要的成功因素。  ’    
    本尼斯和比德曼主张“首要的任务是雇到*出色   
  的人，他们是那些可以在大家都了解的信息中找出差  
  距、发现并解决问题的人。”这些人才是优中*优的。  
  “一个卓越团队的领导者爱慕人才”，同时“他们有信心  
  录用比自己还出色的人。在卓越的团队中，合适的人  
  做合适的事情，相信真正有天赋的人才是不可替代
  的。”
    如果“卓越团队”的概念可以扩展到现代的公司层  
  面，那么*有机会入选的就是杰克·韦尔奇(Jack
  Welch)领导的通用电气(GE)。GE过去20年中的快
  速成长更多地要归功于他坚持只聘用*出色的人。例
  如，1997年在与他的高级主管的一次会议上，韦尔奇坚
  持给所有表现C级的员工下发解聘通知书，并明确离
  职*后期限。他说，GE是一家A十公司。
    在大量介绍比尔·盖茨(Bill Gates)和他创立的公
  司神话的书籍中，没有一个不提到公司在追求卓越过
  程中的招聘规则。例如，在《微软之路：微软赢得竞争
  优势的真实故事 》(The Microsoftway：The Real
  Story 0f How the Company Outsmarts Its Competi—
  tion)这本书中，作者兰德尔·E．斯特罗斯(Randall E．
  Stross)说“微软相比其他公司已经获得了*大的成功，
  而且也显然得到了更多的回报。”微软招聘策略的重要
  一点是宁可空缺，也不要一个“差不多"的凑合。斯特
  罗斯从公司视频资料里引用了盖茨关于招聘的讲话，
  “如果你用的人都是普普通通的……我们真的面临很
  大的麻烦了”，因为不理想的员工是很难辞退的。斯特
  罗斯认为：“盖茨在告诫他的招聘人员不要满足于次优
  或者差不多合适的人，即使一个持续的职位空缺会带
  来麻烦也要坚持如此。"
    要坚持“价值匹配’’
    正如在《组织天才》(Organizing Genius)中描述的
那些协作模式所说明的，在求职者和工作之间寻求“契
合”没有什么新鲜的，事实上只不过是通常被看成一种
例外，说明它还没有得到推广应用。很多章节的证据
说明，“完美契合”的定义已经超出了简历上所列出的
特征范围，而且很多组织越来越关注那些“软性”特征，
即求职者如何与企业的文化融合得更好。
    这些“软性”特征的准确定义是什么呢?GE的韦
尔奇在《华盛顿邮报净(Washington Post)中列举了一
些，“我不知道在我们公司里会有‘故步自封’的人，我
们在哪里都能接受新观念，在任何学习的环境里都有
激情。”他还说：“GE将抛弃那些不能代表公司文化特
征的管理人员，哪怕他们有非常好的绩效表现，‘我们
让那些业绩好的员工去其他公司，因为他们不符合我
们的价值理念。”哈恰是这种基于“价值匹配”(超越了
能力和责任的匹配)的坚持，为公司赢得了赞誉和突出
表现。