薪酬与激励

本书特色

21世纪的**个十年，世界经济竞争加剧，竞争格局日新月异，结构扁平化、柔性管理、团队建设、跨文化管理等新的管理理念及管理方式不断地运用于组织管理中，与之相适应，薪酬与激励也出现了系列变革：全面薪酬、可变薪酬、弹性福利、利润分享等薪酬模式成为激励员工的手段，并取得了良好的激励效果，但薪酬管理问题与挑战依然存在。
如何设计有竞争力的薪酬方案？如何制定合理的薪酬差距？如何对公益性质的组织进行绩效评价？薪酬方案应该公开还是应该保密？如何制定弹性福利制度？本书将为您一一解答。

内容简介

薪酬是一把“双刃剑”：使用得当能够吸引、留住和激励人才，卓有成效地提高组织的实力和竞争力，使用不当又会给组织带来危机。在世界经济快速发展、信息网络高度发达的今天，薪酬专家发现：薪酬信息传递速度越来越快、传播面越来越宽；组织结构正呈现分散化的趋势；员工更多的追求自我成就感和组织认可，但忠诚度和敬业度受到多因素影响而有所降低。所以，如何利用薪酬管理，合理切分组织利益的蛋糕，稳定优秀员工、激发优秀员工积极性，是每一个组织面临的迫切问题。

节选

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插图：**章 薪酬管理体系架构一、薪酬管理的基本工作薪酬管理是人力资源管理的基本工作，薪酬管理体系架构主要包括确定薪酬模式、明确薪酬构成、理顺薪酬管理主要工作内容、设计有竞争力的薪酬方案等。(一)支付薪酬的依据：人、岗位还是业绩？确定薪酬支付依据，明确薪酬模式是组织薪酬管理的基本工作。一个组织用什么形式衡量员工的价值，并以此计算员工的薪酬水平既反应了组织的管理理念，也决定了组织的管理效率。薪酬模式随社会经济的发展而不断演变，我国目前占主导地位的基本薪酬模式是岗位薪酬、宽带薪酬、能力薪酬、绩效薪酬、以及以上模式的结合等。以岗位为主要依据计算员工薪酬形成岗位工资制；宽带薪酬和技能(能力)薪酬被认为是以人的能力为依据支付薪酬；绩效薪酬虽然在实施中存在很多难题，但依然被认为是提高组织整体绩效的关键手段。1．岗位工资制度(1)岗位工资的概念和基本模式岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制、岗位技能工资制等。经典的岗位工资制，岗位工资的比重一般占到员工工资收入的60％以上。现行的岗位工资制一定程度上都考虑了企业和员工的工作绩效因素，因此岗位工资比重相应降低到40～50％之间。建立岗位工资系统的目的是确定组织中每一种工作的货币价值即基本工资率。为了建立这样一个系统，一般需要借助四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工资调查和工资结构。当然，具体的工资水平还取决于市场条件包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领导班子的态度和企业的支付能力。岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种是一岗数薪制。一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。一岗数薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较多，有的有上千个岗位、工种，从管理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗*高工资标准。这种方式融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工种。另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如**年试用期拿50％岗位工资，第二年熟练期拿70％岗位工资，第三年拿80％岗位工资，第四年拿90％岗位工资，第五年经考核认定拿100％岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿到100％岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同，工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。(2)岗位工资制度优缺点岗位工资制的优点是：经过严格的职务分析，比较客观公正；岗位工资比重较大，岗位津贴高，工资浮动比率小，工资比较稳定。缺点是：形成严格的岗位等级，并对应严格的工资等级，岗位晋升，工资才能增加；现实操作中易出现管理岗位T资高于其他岗位的现象，形成管理独木桥，员工的成就感受到影响，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性的发挥；同类岗位中若岗位工资差距过大，会引发员工之间的过度竞争，影响部门或者班组整体工作效率的提高；若差距过小，则失去了岗位工资的意义。基于岗位的薪酬模式主要依据岗位的相对价值为员工付酬。岗位在组织内的相对价值高，其工资也高，反之亦然。