组织的反思(八品)

引言　//001 有关本书　//011 第1 篇 人际和群体过程　//001 引言　//003 第1 章　二人疯：表演上司的幻想　//007 在“二战”后几个月，希特勒与追随者之间的二人疯表现得特别 明显。这段时间，希特勒被围困在柏林的地堡，龟缩在自己的世界中， 比以往任何时候都耽于妄想。在一群老党员组成的核心圈子的鼓励下， 他越来越否认一切即将完蛋的现实。施佩尔说，甚至在德国完全无条件 投降六周前，希特勒还参加了一场武器会议，讨论并不存在的粗钢生 产、反坦克枪定额、想象中的新式超级武器。 上下级关系中的权力　//008 胡佛和FBI　//009 希特勒和柏林垮台　//010 心理动力学特点　//011 二人疯的形成　//013 文学作品中的例子　//015 二人疯与其他类似现象的比较　//016 持久程度　//019 组织中的二人疯　//020 组织二人疯的操作模式　//023 创业型和家族型公司　//025 控制二人疯　//026 第2 章　群体动力学　//030 警惕和好斗也许是约翰小时候应对困境的有效方式，但在他长大做 CEO 后变成了不良方式。因为真正的威胁（喜怒无常的继父给他造成的 威胁，在他长大成人后还在影响着他）再也不可能得到处理，所以他用 各种各样的外部威胁代替真正的威胁，总是尽量先发制人，以获得一点 点控制权。约翰什么事都喜欢对同事保密，而且总是与感知到的敌人做 斗争。访谈显示，他如果按老样子继续下去，就很有可能被炒掉。 群体之谜　//035 组织干预：懂事还要懂人　//039 打造健康的组织　//045 第3 章　高绩效团队：来自俾格米人的启示　//047 值得信任的父母热情、安抚地回应孩子的需要，就会促进孩子形成 积极的世界观。俾格米社会似乎到处都是这样的父母。在俾格米社会， 任何与父母年龄相近的人，女的称作“母亲”，男的称作“父亲”，而 老一辈的则称作“祖父母”。对俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、 祖父母。因此，总有人在周围照顾孩子的需要，孩子很少因为没人管而 独自待着。 基本信任的重要性　//050 俾格米社会——有效团队的典范　//052 是什么毁了团队合作　//053 走入非洲腹地：有效的团队合作　//057 权威型（不是威权型）领导　//068 第2 篇 组织中的人维度　//073 引言　//075 第4 章　组织文化问题　//080 组织文化往往反映着组织领导者的人格，特别是权力高度集中之 时。高级经理人通过他们自己的行为强烈地影响组织的文化，因为是他 们来决定工作要如何完成。他们在组织公共舞台上外化他们的内心剧 场、表演他们的内心剧本，然后，这些心理剧发展成组织的文化、结 构、沟通模式和决策模式。如果一个组织的领导者有不良人格，那么由 这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织的文化中。 定义组织文化　//081 为什么组织文化如此重要　//085 评估组织文化　//089 改变组织文化　//094 为什么进行文化审计　//097 变不变　//099 第5 章　人格· 文化· 组织　//101 神经质行为风格扎根很深：CEO 很难改变，特别是独揽大权的时候。 在很多案例中，只有在惨重失败严重削弱了CEO 的势力或者换了CEO 之后，组织才会发生有意义的转变。研究组织政策、组织结构或者组织 文化的人，做得好的话，就会认识到，很多管理问题解决方案违背CEO 的人格，于是受到抵制，或者实施之后，不能契合组织的总体配置，结 果显得不妥、无效。 腐败从高层开始　//102 神经质行为模式的形成　//105 五个常见的神经质风格　//107 为什么这样分类　//110 偏执型组织　//111 强迫型组织　//115 表演型公司　//118 抑郁型组织　//122 淡漠型组织　//125 比较五类组织　//128 比较组织类型与经理人类型　//130 在组织中实现改变　//130 第6 章　精简的坏处　//132 作为让公司恢复健康、提高竞争力的手段，精简的有效性受到了严 重的挑战。实际收益可能远远低于期望收益——因为大多数接受调查的 重组公司报告说，精简之后，生产率要么依然停滞，要么进一步恶化。 大部分精简过的公司，出现了士气、信任和生产率问题。精简和重组会 严重影响幸存者的士气。研究结果显示，很多组织精简之后，生产率起 初陡然提高一下，不久又降了下来，整个组织重新变得死气沉沉。 代价昂贵　//133 精简：突出问题　//136 应对方式　//141 走出丧失之痛　//156 精简的策略　//158 结语　//162 第7 章　超越快速解决方案：组织转变心理动力学　//164 个人转变（进而组织转变）的主要障碍是，每个人身上都有的强大 抵制力量。例如，对新东西的不确定（或者再次面临曾经面临过的危险） 所引发的焦虑，经常会让人抵制改变。为了减轻这样的焦虑，人们任由 回避行为模式——像乌龟一样缩在壳中，不去面对令人害怕的事情—— 变得根深蒂固。重复过去的行为，是人类为了掌控创伤情境的常见反 应，尽管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承认现状不够好，于是人们 可能固守现状。 为什么改变具有挑战性 　//166 个人转变的前提条件　//167 引领组织转变　//170 主要促变因素　//183 结语　//185 第8 章　家族控股公司动力学　//188 在典型情节里，主角是个一心扑在事业上的企业家。这样一心扑在 工作上，就会对家人心怀愧疚，于是用物质贿赂家人——为了不能陪伴 家人、不能给予家人心理支持而作出的补偿。开始，可能是在子女还 小的时候送一个大大的泰迪熊，然后渐渐演变成跑车、珠宝、豪华假日 游或者豪宅。不幸的是，这些礼物永远补偿不了童年时期缺失的关注。 对企业家而言，给子女提供丰富的物质生活，也是为了弥补自己小时候 受过的苦。他给予孩子的是他小时候渴望的东西。 引言　//189 案例研究：家族公司的故事　//189 家族公司之优劣　//191 第3 篇 改变人和组织　//209 引言　//211 第9 章　领导力教练促进组织转变　//215 组织生活就是与人打交道，考虑到这一事实，我们非常关注来访者 的人际关系。此外，如果可能的话，我们审查来访者与我们在此时此地 的关系，关注移情和反移情反应，可以挖掘非常重要的信息。来访者对 我们顾问/ 教练的态度，很能说明问题。例如，如果来访者对我们充满 敌意，怀疑我们，逢迎讨好我们，或者觉得被我们拒绝，那么我们可以 根据这些反应探索他们那些值得探索的一般行为模式。 引言　//216 在充满悖论的世界做到有效　//217 临床领导力教练品牌　//228 干预形式　//231 概念模型　//240 领导力教练有效性　//242 做反思型实践者　//244 第10 章　领导者能改变吗？能，只要他们想　//246 我见过很多固守不良行为模式的经理人，别人建议他们试着换种方 式做事，他们一概不理。连那些宣称相信改变是有价值的人，改变起来 也不认真。他们的意思是，他们想别人改变。有时，与其说是人们抵制 改变，不如说是改变把人们搞灰心了。很多人有改变的意愿，但没有改 变的能力。他们需要别人引导他们改变。根据我的经验，一般而言，人 们并不抵制改变本身——他们抵制的是被改变。 为什么骑死马　//248 我坐在哪儿，哪儿就是首位　//254 CEO“回炉再造”研讨班　//257 做墙上的苍蝇，不动声色地观察　//259 走人迹罕至之路　//262 尽力打好手中的坏牌　//283 第11 章　成功的多种颜色：经理人想从生活中得到什么　//285 当我问这些领导者想从生活中得到什么时，他们马上给出答案，“成 功”。当我追问成功对他们实际上意味着什么，他们给出的答案多种多 样。常见的一个答案是，“有份好工作，挣很多钱”。但是，继续追问 下去，答案会变得丰富一些。让领导者畅所欲言后，我发现没有什么所 谓的成功公式，成功是不可量化的。让事情变得复杂的是，成功有不好 的一面，有些人意识到了这一点，觉得非常痛苦。 定义成功　//287 成功背后　//297 一切取决于你　//301 成功的代价　//305 成功启示　//308 第12 章　造星教练：如何识别培养高潜力者　//310 神经质骗子的完美主义很少是良性的，他们对完美的追求极其 令人泄气。工作是他们关心的事情，有时到了自虐的地步。他们不 仅逼疯了自己，而且逼疯了别人。似乎不管他们的下属、同事或者上司 怎么做，他们都不满意。真正的明星不会受制于这种强迫性工作行为。 他们付出很大努力维持工作- 生活平衡。同样重要的是，他们明白给为 他们工作的人以及与他们共事的人树立榜样是多么重要。他们十分清楚 工作狂行为对工作环境的不良影响。明星不想员工倦怠。 明星之禅　//311 识别明星品质　//318 培养问题　//331 组织禅　//334 结语篇：打造真实活力型组织　//335 雇主　//336 组织的包容作用　//337 “健康”的人　//338 寻求意义　//340 寻求匹配　//341 真实活力型组织　//342 致谢　//345 译后感　//346