领导学-(第6版)

**部分 导论 第1章成为领导者意味着什么 3 1.1 领导的必要性 4 1.1.1 领导的定义 5 1.1.2 日常领导力 6 1.2 领导新情景 7 1.2.1 从求稳到求变 8 1.2.2 由控制者变为辅助者 8 1.2.3 由竞争者变为合作者 10 1.2.4 由防止多元化变为促进多元化 10 1.2.5 从英雄到谦逊 12 1.3 领导与管理的差别 14 1.3.1 提供指导 14 1.3.2 协调团队 15 1.3.3 培养关系 15 1.3.4 发展个人素质 16 1.3.5 创造成果 16 1.4 领导学理论的发展 17 1.4.1 主要理论的历史回顾 18 1.4.2 领导学理论发展模型 19 1.5 领导力是可以习得的 21 1.5.1 领导的致命缺陷 21 1.5.2 领导者的良好行为 22 1.6 掌握领导的艺术与科学 24 1.7 本书结构 25 本章小结 26 问题讨论 26 现实中的领导 27 领导的错与对 27 领导力开发：案例分析 28 销售工程部 28 马歇尔计划 29 第二部分 领导学研究综述 第2章特质、行为和关系理论 33 2.1 特质论 34 2.2 了解你的优势 39 2.2.1 什么是优势？ 40 2.2.2 匹配优势与角色 41 2.3 行为方法 42 2.3.1 独裁行为与民主行为 42 2.3.2 俄亥俄州立大学的研究 44 2.3.3 密歇根大学研究 46 2.3.4 领导方格理论 47 2.3.5 “双高”领导者理论 48 2.4 个性化领导 50 2.4.1 垂直二元连接模型 50 2.4.2 领导—成员交换理论 52 2.4.3 伙伴关系的建立 52 2.5 企业家特质及行为 53 本章小结 53 问题讨论 54 现实中的领导 55 你理想的领导者特质 55 领导力开发：案例分析 56 Consolidated Products（产品合并） 56 转型成领导者 57 第3章权变理论 59 3.1 权变方法 60 3.2 赫西和布兰查德的情境理论 64 3.2.1 领导风格 64 3.2.2 追随者成熟度权变 64 3.3 费德勒权变模型 67 3.3.1 领导风格 67 3.3.2 情境 68 3.3.3 权变理论 68 3.4 路径—目标理论 70 3.4.1 领导行为 71 3.4.2 情境权变因素 73 3.4.3 采取奖励措施 73 3.5 弗洛姆—加哥权变模型 74 3.5.1 领导参与模式 74 3.5.2 检测问题 75 3.5.3 选择决策模式 76 3.6 领导的替代 79 本章小结 82 问题讨论 83 现实中的领导 83 任务和关系角色扮演 83 领导能力培养：案例分析 84 阿尔维斯公司 84 一个不可能的梦想？ 85 第三部分 领导者的个人侧面 第4章作为个体的领导者 89 4.1 领导成功的秘密要素 90 4.1.1 自我意识的重要性 90 4.1.2 领导者的盲点 91 4.2 性格与领导力 92 4.2.1 个性模型 92 4.3 性格特征以及领导者的行为 97 4.4 价值观和态度 100 4.4.1 手段型价值观和结果型价值观 100 4.4.2 态度如何影响领导 103 4.5 社会感知力与归因理论 105 4.5.1 感知失误 105 4.5.2 归因理论 106 4.6 认知差异 107 4.6.1 思考模式和脑力优势 107 4.6.2 解决问题的方式：荣格方式 110 4.7 与不同个性类型的人共事 112 本章小结 117 问题讨论 117 现实中的领导 118 过去与未来 118 领导力开发：案例分析 119 性格好的经理 119 环境设计国际公司 120 第5章领导者的思维与情感 122 5.1 运用头脑和心智领导他人 123 5.2 思维模式 124 5.2.1 假设 125 5.2.2 改变或者扩宽思维模式 125 5.3 培养领导者思维 127 5.3.1 独立思考 128 5.3.2 开放式思维 129 5.3.3 系统性思考 131 5.3.4 自我约束 132 5.4 情商 133 5.4.1 什么是情感？ 133 5.4.2 为什么情感很重要？ 134 5.4.3 情商要素 136 5.5 利用恐惧感领导他人还是运用爱领导他人 140 5.5.1 企业中的恐惧感 141 5.5.2 把爱带到工作中来 142 5.5.3 为什么领导者要回应爱 143 本章小结 145 问题讨论 145 现实中的领导 146 导师 146 领导力开发：案例分析 146 新老板 146 美国潜艇“佛罗里达号” 148 第6章勇气和道德领导 150 6.1 当今的道德领导 151 6.1.1 商业中的伦理气氛 151 6.1.2 领导者应树立道德基调 152 6.2 像道德型领导者一样行动 155 6.3 成为道德型领导者 156 6.4 仆人式领导力 158 6.4.1 权威式管理 158 6.4.2 参与式管理 159 6.4.3 管家式管理 159 6.4.4 仆人式领导力 160 6.5 以勇气来领导 162 6.5.1 什么是勇气？ 162 6.5.2 勇气如何用于道德领导力？ 166 6.5.3 寻找个人勇气 167 本章小结 169 问题讨论 170 现实中的领导 170 可怕的人 170 领导力开发：案例分析 171 “我该怎么说？” 171 男孩、女孩、渡船船长和隐士 172 第7章追随者 174 7.1 追随的艺术 175 7.1.1 学习向上管理 176 7.1.2 向上管理目前的独特挑战 176 7.2 领导者对追随者的期待 177 7.3 追随者风格 178 7.4 向上管理的策略 182 7.4.1 理解领导者 182 7.4.2 向上管理的策略 183 7.5 向上管理的能力和勇气 188 7.5.1 向上管理的能力的来源 188 7.5.2 向上管理的必要勇气 189 7.6 追随者对领导者的期待 190 7.6.1 明确目标 191 7.6.2 成长机会 191 7.6.3 经常提供具体即时的反馈 192 本章小结 194 问题讨论 195 现实中的领导 195 追随者角色扮演 195 领导力开发：案例分析 196 等待批准 196 杰克的宠物乐园 197 第四部分 作为关系构建者的领导者 第8章激励与授权 203 8.1 领导与激励 204 8.1.1 内部和外部奖励 205 8.1.2 正激励与负激励 206 8.2 基于需求的激励理论 207 8.2.1 需求层次理论 207 8.2.2 双因素理论 208 8.2.3 成就需求理论 211 8.3 其他激励理论 212 8.3.1 激励的强化视角 213 8.3.2 期望理论 215 8.3.3 公平理论 216 8.4 授权给员工以满足更高层次的需求 217 8.4.1 授权的心理模型 218 8.4.2 授权的工作设计 220 8.4.3 授权的应用 221 8.5 通过敬业来赋予工作意义 222 8.6 有关激励的新观点 225 8.6.1 进步原则 225 8.6.2 创造茁壮成长的劳动大军 225 本章小结 226 问题讨论 227 现实中的领导 227 应该、需要、喜欢、热爱 227 领导力开发：案例分析 229 夏洛特的佣金 229 太阳黑子 230 第9章领导的沟通艺术 232 9.1 领导如何进行沟通？ 233 9.1.1 管理沟通 235 9.1.2 领导者——沟通能手 235 9.2 引导战略性对话 237 9.2.1 创建一个开放的沟通环境 238 9.2.2 提出问题 238 9.2.3 倾听 239 9.2.4 对话 241 9.2.5 坦率沟通 243 9.2.6 故事的力量 244 9.3 以说服和影响为目的的沟通 246 9.4 选择正确的沟通渠道 247 9.4.1 沟通渠道丰富性的连续变化 247 9.4.2 有效使用电子沟通渠道 249 9.5 非语言沟通 251 9.6 目前的沟通挑战 251 9.6.1 社交媒体中的领导力 252 9.6.2 做好面对危机的准备 252 本章小结 253 问题讨论 254 现实中的领导 255 像专业人士一样去聆听 255 领导力开发：案例分析 255 督导的指示 255 亨特·沃什玩具公司 256 第10章领导团队 258 10.1 团队价值 259 10.1.1 什么是团队？ 259 10.1.2 团队类型 261 10.2 团队成员的困境 263 10.3 带领团队获取高绩效 265 10.4 团队形成过程 267 10.4.1 团队怎样发展 267 10.4.2 团队凝聚力 270 10.4.3 团队规范 271 10.5 团队成员必做的努力 271 10.5.1 团队的基本能力 272 10.5.2 团队成员的作用 273 10.6 领导虚拟团队 274 10.6.1 虚拟团队的意义 275 10.6.2 虚拟团队所面临的挑战 275 10.7 合理处理团队矛盾 277 10.7.1 冲突分类 277 10.7.2 平衡冲突与合作 277 10.7.3 冲突的成因 278 10.7.4 处理冲突的方法 279 10.7.5 磋商 281 本章小结 282 问题讨论 283 现实中的领导 283 团队反馈 283 领导力开发：案例分析 284 决策时刻 284 蒂维洛-迪林集团小组 286 第11章培养领导的多元化 288 11.1 领导和你不同的人 289 11.2 当今的多元化 291 11.2.1 多元化的定义 291 11.2.2 改变对多元化的态度 291 11.2.3 组织多元化的价值 293 11.3 少数族裔面临的挑战 294 11.3.1 偏见、成见、歧视 295 11.3.2 玻璃天花板 296 11.4 女性领导方式 300 11.4.1 作为领导者的女性 301 11.4.2 领导风格是由性别决定的吗？ 301 11.5 全球多元化 303 11.5.1 社会文化环境 303 11.5.2 社会价值体系 305 11.5.3 发展文化智商 306 11.5.4 领导暗示 307 11.6 成为一名包容的领导者 308 11.7 鼓励女性和少数族裔进步的方法 311 11.7.1 员工联谊会 311 11.7.2 少数族裔赞助 312 本章小结 312 问题讨论 313 现实中的领导 314 个性多元化 314 领导力开发：案例分析 315 对自己真实 315 手镯的麻烦 317 第12章权力与影响力 319 12.1 四种有影响力的领导方式 320 12.1.1 变革型领导 320 12.1.2 魅力型领导 321 12.1.3 联盟型领导 323 12.1.4 权谋型领导 326 12.2 硬权力VS.软权力 329 12.2.1 权力的特定类型 330 12.2.2 追随者对权力使用的反馈 333 12.3 政治活动中日益增长的影响力 334 12.3.1 领导者参考框架 334 12.3.2 维护领导者影响力的策略 337 12.4 不要滥用权力 340 本章小结 341 问题讨论 342 现实中的领导 343 影响力圈子 343 领导力开发：案例分析 344 苏亚雷斯效应 344 维特制药公司 345 第五部分 作为社会建筑师的领导者 第13章创造愿景与战略方向 349 13.1 领导工作：展望未来 350 13.1.1 激励愿景和行动 350 13.1.2 战略领导 352 13.2 领导愿景 354 13.2.1 愿景的作用 355 13.2.2 愿景的共同主题 359 13.2.3 创建愿景的领导步骤 360 13.3 使命 361 13.3.1 使命的作用 361 13.3.2 高尚目标的框架 363 13.4 作为首席战略家的领导者 365 13.4.1 如何实现愿景 365 13.4.2 如何执行战略 367 本章小结 371 问题讨论 372 现实中的领导 372 未来设想 372 领导力开发：案例分析 374 新博物馆 374 空想的领导者 375 第14章塑造组织文化和价值观 377 14.1 组织文化 378 14.1.1 什么是文化？ 380 14.1.2 文化的重要性 381 14.2 文化强度、反应性文化和绩效 383 14.2.1 反应性文化 383 14.2.2 高绩效文化 385 14.3 文化领导 388 14.3.1 典礼 388 14.3.2 故事 389 14.3.3 象征符号 389 14.3.4 专业语言 390 14.3.5 选择与社会化 390 14.3.6 日常行动 391 14.4 采用竞争价值观塑造组织文化 391 14.4.1 适应性文化 393 14.4.2 成就文化 394 14.4.3 参与文化 395 14.4.4 一致性文化 395 14.5 组织中的道德价值观 396 14.6 基于价值观的领导 397 14.6.1 个人价值观 397 14.6.2 精神价值观 398 本章小结 401 问题讨论 401 现实中的领导 402 言行一致 402 领导力开发：案例分析 403 文化冲突 403 5 star电子公司和Amtech电子公司 404 第15章领导变革 406 15.1 领导意味着引导变革 407 15.1.1 抗拒是真实的 408 15.1.2 作为变革代理人的领导者 408 15.2 变革的框架 410 15.3 使用肯定式探询 412 15.3.1 大规模应用肯定式探询 412 15.3.2 肯定式探询的日常应用 415 15.4 变革中的领导创新 415 15.4.1 逐步灌输创造价值 416 15.4.2 领导创新人才 418 15.5 实施变革 424 15.5.1 帮助人们改变 425 15.5.2 帮助人们改变的方法 426 本章小结 428 问题讨论 429 现实中的领导 429 组织变革角色扮演 429 领导力开发：案例分析 431 “从现在开始……” 431 河滨市儿科诊所 432 译后记 434