包邮中国金融出版社互联网时代商业银行网点生存制胜之道

　　《互联网时代商业银行网点生存制胜之道》：　　员工是客户服务主体。很多年来，银行员工穿着庄重漂亮的行服，大方得体，光亮照人，在有空调的大楼里上班，工资收入和社会地位都高，在银行工作，一直令人羡慕。前些年，很多具有重点大学本科和硕士学历的大学生、研究生，冲着银行业收入高、受人尊重等因素，也加入了千军万马挤“独木桥”（银行招聘一个员工往往有几百人报名应聘）的行列，他们没有想到的是进了银行后，大多数被分到网点当柜员或客户经理，心里虽然有怨气，但毕竟进入了银行。长期以来，网点多数员工对自己是“服务行业的服务员”这一职业定位不清楚，尤其是一些以前搞过信贷的老员工，在20世纪八九十年代那种被客户整天围着自己转的感觉难以消退，这种“被人求、朝南坐”的职业自豪感在网点文化的传承中，或多或少地延续下来，自然模糊了职业定位，淡化了履职中的服务意识和发自内心的服务冲动，因而就难以养成主动热情、周到细致、认真专业服务客户的职业习惯。　　前些年，一些银行把网点定位于产品销售中心，员工成为网点不同岗位上的产品销售员。为加大产品销售的激励力度，一些银行在网点实行“卖单制”，有些员工在“卖单制”（员工绩效收入与售卖产品的单价、数量挂钩，越是难销售的产品计价越高，产品销售数量越多，绩效收入就越多）的激励下，眼里只有产品没有服务，其所作所为就是把产品推介给客户，而忽视了购买产品本该享受服务的客户；有些银行在网点实行“积分制”（销售的产品越多，除了绩效收入多以外，职业晋升积分也越多），而积分越多，职业晋升的空间就越大，更是把员工的精力吸引到产品销售上而不能顾及售后服务。在网点销售产品的经营实践中，有些员工的服务态度虽然好，但在很大程度上也是“卖单制”绩效分配利益驱动和“积分制”职业发展晋升驱动的结果，而职业角色身份认同与职业角色行为规范对服务意愿、服务技能所起的作用依然是微乎其微的。　　这些年，银行业一直在抓网点服务理念的灌输、规范服务、优质服务以及服务示范网点和服务明星的评比，带来了一系列的变化，尤其在服务礼仪、服务用语、服务行为规范以及对客户咨询和投诉的响应等方面有很大进步，但在“以客户为中心”服务理念“内化于心、外化于行”等方面，还是有很大差距，服务的改善更多地在于“形”而没有注重于“神”，服务的改善更多来自外部的推动而不是服务主体（员工）的自觉行为。　　网点服务质量的提升，既取决于员工的服务意愿，也受制于员工的服务技能。网点要提升服务的层次，提高员工专业服务、高端服务、综合服务和新型服务的能力，必须加大上级行以及网点对员工服务意愿和服务技能的系统培训力度，在增强员工主动学习内驱力和培训成效上下功夫。这些年，很多银行都组织了对网点员工的技能培训，由于员工多半是被动参加培训，加上培训师资弱（多为上级行业务部门产品经理或业务经理）、培训方式单一（大多是单向灌输、缺乏互动等）和培训频率高（有时一周就有几次，大多安排在下班后）等方面存在的问题，培训的总体效果比较差。另外，很多银行都忽略了对员工服务意愿的教育与培训，没有通过多种方式来强化网点员工对“银行是服务行业、网点是服务窗口、我就是服务生”的行业认同、窗口认同和角色认同，尤其是员工对“服务生”的角色认同。只有发自内心的角色认同，才能有产生于内心的服务意愿。“香港商业银行的管理者认为，银行服务管理的重点并非教育员工何时该笑，何时该说‘您好’，更不是教育员工不同客户吵架，说七几句文明用语，而是培养员工具有发自内心的服务精神。如果服务精神是在口头上，他们的行动一定是表面的。管理者教育员工，当员工从内心体会到服务，对待客户的感情就会发自内心。”①黄兰民先生所说的发自内心的服务精神，可以理解为服务意愿，而这种服务意愿又与职业角色的认同是密切相关的，既然担当“服务生（员）”这个职业角色，为客户提供优质、满意的服务，既是发自内心的职业本分（意愿），也是这个角色应该做到的具体要求（行为规范）。有了这种意愿和角色规范的约束，提高服务技能便是这个角色平时应该做到的自觉行为，是日常工作不可分割的一部分。　　……