团队赋能

**章 赋能领导，为团队带来倍增效应 赋能领导是会做乘法的领导 所谓的倍增效应就是乘法效应 团队赋能的五大法则 总结：乘法领导者与除法领导者的对比 第二章 为团队赋能需要“吸引人才” eBay 总经理高效迈进的背后推动力 好领导是人才磁石，差领导是事业杀手 人才吸引者和帝国制造者的处事方式 总结：帝国建造者与人才吸引者的对比 第三章 为团队赋能需要“解放束缚” 小领导也有大智慧 解放束缚才能自由赋能 束缚解放者的处事方式 总结：专制者与解放者的对比 第四章 为团队赋能需要“挑战不知道” 年轻的天才之间只差一个“不可能” 好领导喜欢“挑战不知道”，差领导“只做我知道” “挑战者”和“万事通”的处事方式 如何成为一个挑战不知道的人 总结：“万事通”与“挑战者”的对比 第五章 为团队赋能需要“群策群力” 跨国软件公司前景悲观的启示 赋能领导的每个决策都来自于团队的辩论 辩论发起者与独裁者的处事方式 如何群策群力收获人心 总结：独裁者与辩论发起者的对比 第六章 为团队赋能需要“投资团队” 为团队赋能的领导不会让团队产生依赖 赋能领导赋予能动，从不事必躬亲 投资者与管理者的处事方式 真正的投资团队是连续不断的效应 总结：管理者与投资者的对比 第七章 限制团队发展的行为不经意间就出现在美好的愿景中 美好的初衷未必会带来美好的结果 什么样的领导会在无意间限制团队的发展 有意识地规避限制团队发展的行为 总结：无意型除法领导者的特点与规避方法 第八章 如何与限制团队发展的领导共事 不能改变领导，就改变自己 限制团队发展是一个恶性循环 如何改变自我，进而改变领导 总结：如何与限制团队发展的领导者共事 第九章 赋能领导应该打造自我还是成就团队 硅谷传奇导师成功背后的反思 五种方法加速迈进赋能领导行列 倍增团队被赋予的是一种赋能文化 进入更深层次的领导文化 好领导是成为天才，还是打造天才 总结：如何成为赋能领导者 附录 A 研究过程 附录 B 常见问题 附录 C 赋能领导者清单 附录 D 赋能领导者讨论指南 附录 E 赋能领导者实验