包邮无变数:中国数字企业模型及实践

什么是数字化人才 数字化人才是指具有数字化思维和能力（知识、专业技能、行为技能），取得相关资格与认证，拥有相应的专业和行业经验，并能交付特定成果的人。数字化企业需要开放、无边界、生态化、柔性化、“小团队+大中台”及敏捷的组织形态和架构，需要调整岗位角色和员工结构、重塑员工能力，以及识别和发展数字化人才。同时，智能硬件、智能系统及流程自动化等正在成为数字化企业新的“数字员工”，人机协同的人机超融合将重构未来工作。 数字化人才模型旨在规划、定义、识别、诊断和提高企业数字化人才及其相关知识和技能水平，是开展数字化人才培训和发展的易于使用的通用参考模型。数字化人才模型包括数字化角色树、角色描述卡和数字化人才能力模型三个组成部分。在数字经济时代，企业的关键人才构成发生了改变，企业需要制定有效的策略，来吸引、聘用、开发和培训人才，通过有效的培训体系和职业发展机制，不断提升员工的数字化能力。 根据德勤与麻省理工学院合作的数字化变革研究发现，在接受访谈的1 000多位CEO（组织规模各异，遍及131个国家与27个产业）中，近90％的高阶主管认为自己的企业正经历数字化商业模式的破坏或重新改造，近70％的高阶主管认为企业没有应对变局的适当技能、领导者或运营架构。 构建敏捷的组织、打造数字化人才核心能力、发展规模化数字化人才，以及推进人机高效协同是企业数字化转型中数字化人才战略成功的四大关键要素。如果把数字化转型的“天时”和“地利”比作武功招式，那么企业的组织和人才（“人和”）就是习武者的内功，是企业生存和发展的根基和力量的源泉，它将*终决定企业会达到怎样的境界。 构建敏捷的组织 IDC的分析报告指出：“孤立的组织架构是企业数字化转型面临的五大挑战之一。缺乏跨业务部门的协调能力，公司的潜能就无法*大化地释放出来，变革的速度也将受限，中国有58.7%的企业面临此挑战。” 企业数字化转型是业务的变革与创新，需要构建敏捷的组织。我们发现不少企业在用旧的组织架构去做新的事情，这导致在创新和资源整合上困难重重；也有些企业虽然有了新结构，却还在用旧的思维模式去做新的事情，没有让新结构和新职责发挥应有的功能和作用。 企业要想大力推进数字化转型，一定要下决心建立起专门从事数字化工作的部门，但企业数字化转型一定不是单个部门的事情。数字化转型是企业层面的战略和业务转型，需要众多相关部门密切协作，并同外部高效协同，才可能有效地推动企业经营和创新过程中全要素、全过程、全方位的数字化。 构建合适的数字化转型组织架构是创建数字化团队的重要一步，其组织形态与企业当前数字化成熟度及数字化在核心业务中的重要性等因素密切相关。 从全球的发展角度来看，支持数字化转型的组织架构主要有三种类型： 一是集中式的数字化业务（或职能）单元。其目标是探索与发现（或者优化与创新），是探索和创造数字化产品、服务及商业模式的部门。很多传统企业刚开始进行数字化转型时通常采用这种集中式的组织模式。集中式数字化业务单元包括两种：一种是在现有的组织架构基础上，成立一个数字化转型特别项目组（虚体或实体），用于探索项目局部战略的可行性或发现新的数字化机会，比如移动应用、市场搜索项目组等。另一种是在组织内成立单独的共享创新服务团队来负责数字化相关业务。这些团队通常被称为“数字化卓越中心”“数字化事业部”“数字化运营中心”或“数字化服务团队”等。其特征是负责公司所有的数字化业务职能，其他部门的数字化任务都必须通过该团队执行；相应地，所有数字化业务人员都被集中到该部门，以相同的模式开展工作。这与大多数传统企业的信息化任务都必须交给IT团队类似。 集中式数字化业务单元可以在原来IT部门的基础上进行扩展，也可以是一支重新构建的数字化团队。比如，金凤科技就是将原来的集团IT部门升级改造为集团运营与数字化中心。而雪松控股集团则依然以集团信息管理中心为指导开展数字化转型，但其集团信息管理中心进行了大的变革，包括数字化文化和战略的设立，战略、组织、能力和技术中台的构建等。 与前面两家公司不同，惠生集团成立了专门的部门，整合并推进企业的数字化转型工作。新部门名称为“数字创新部”，其定位及目标包括：统管集团下属各业务板块IT信息化战略发展，有效推进各板块间信息资源共享与合作；建立化工行业大数据平台，与外部领先的科技公司或科技院校合作；针对行业的特点与机遇，建立有价值的业务应用模型、预测模型，以辅助集团高层管理决策；面向未来的发展，积极引入当前先进成熟的互联网技术，为惠生未来的智能工厂储备人才及技术方案，以便随时投入智能工厂项目建设。 二是联邦式的数字化组织模式。这种组织模式通常包括几个紧密相关的部门或团队，在统一的数字化战略下协同工作。实践中，企业各部门可以选择构建自己的数字化团队来负责那些和其业务联系*紧密的数字化任务（如产品管理、电子商务、数字化营销及数字化创新等）。而那些较为功能化且难以确定具体部门归属的数字化职能，如用户体验设计、前端开发及客户服务运营等，则集中到一个服务共享部门。 联邦式的数字化组织模式通常由来自业务部门和技术部门的员工共同构成。绝大部分企业采用这种模式。比如，中国外汇交易中心以业务为导向来调整其组织架构，把IT前置，与业务人员一起构建起敏捷团队，专注于业务功能模块的建设，使公司的产品发布效率平均提升了50%。中国民生银行的数字化转型任务主要由企业创新中心、数字化管理中心和信息科技部三个核心部门来承担。中国东方航空集团建立了公司级数据管理委员会，立足航班、飞机、客户、员工、参考等五大数据域，为公司提供统一的数据服务；同时成立数据实验室，实现一线业务人员自主构建数据模型及应用场景（建模、分析、预测）的功能，迅速将实验室成果转化为实际生产力。 中信集团是典型的联邦式数字化组织模式。中信集团在三个层面为数字化转型提供了支撑：（1）成立专门的指导委员会，即“互联网+”转型领导小组，集团*高层领导挂帅，集团重要职能部门负责人和子公司负责人共同参与，这就解决了政策支持的问题。（2）组建了专门负责转型工作的平台服务公司——中信云网管理公司，以解决业务方向、创新孵化和投资问题；还组建了中信科技，着重解决科技输出与商业转化的问题。（3）引入专业化人才，广泛对接内外部资源，以灵活的机制推进数字化转型工作。 摩根大通在创新组织架构方面也是一套组合拳：（1）数字化转型团队的1 600多名技术专家分布于各创新部门，专注于数字银行、数字消费者、数字财富管理、数字商务等方面的创新工作。（2）组建金融解决方案实验室，向业务部门提供资金、合作机会、行业洞察、导师辅导、前沿客户和设计洞见等。（3）构建创新生态，比如让金融科技技术专家在摩根大通工作半年，而不是仅待在实验室，和银行家近距离工作可以帮助他们孵化创新创意。孵化成功后，摩根大通可以优先投资，成立金融科技初创公司。（4）通过资金投入促进新型合作关系，如战略投资部与300余家高科技公司建立了长期合作关系，2015、2016年完成战略投资30余项。 三是分散式的数字化组织模式。这种组织模式将数字化能力完全分散或者说完全融入组织中。数字化成熟度高的公司（如耐克）或数字化原生企业（如亚马逊、谷歌和阿里等）常采用这种分散式组织模式。这些企业的所有业务都是数字化的，没有必要维持一个集中式的数字化团队，数字化自然也就是分散的。 在这个层面上，组织结构就是工作、工作者和客户三者之间的关系。数字经济时代，组织结构将发生四个方面的转变：（1）渗透性的转变，传统的组织形式是把公司的事情在内部解决，未来的趋势是由外包公司和人力资源平台与企业共同解决；（2）互联性的转变，外包公司和人力资源平台之间的联系更密切，互联性是渗透性的补充；（3）合作性的转变，传统的组织要保护自己公司的机密，会把自己的行动隐蔽起来，但在未来的趋势中，组织开放性会越来越高，公司与外部之间会有更多合作，甚至客户都可以参与进来；（4）灵活性的转变，主要适用于部门之间——每个部门就像是一套乐高积木中的零件，传统的做法是一个也不能少，全部都用起来，而未来的趋势是把自己的零件送出去，和另一套乐高积木合作，当然也可以借用其他公司的零件，如此交叉来回组合，只要保证组织的高效率运转就可以。 敏捷组织转型是企业数字化的必经之路 麦肯锡对敏捷组织的定义是：能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应环境，抓住机遇，创造价值，并凝聚员工能力的组织。 传统科层制下，管理者基于掌握的数据信息进行预测和规划，将复杂问题拆解成多个简单事项，并基于职能分工让组织中的个体分别去解决，这种企业运行模式解决了员工间的分工与协同问题，有助于实现资源组合效率*大化。但在企业数字化转型与创新的过程中，传统的组织模式难以适应当下挑战。未来的企业将不仅追求效率，更为重要的是如何变得更加敏捷以应对持续变化。企业管理者不再根据已知信息进行准确预测并指挥控制，而是依托团队互信、信息共享、目标一致、授权一线等手段来确保组织获得快速的适应能力，敏捷组织已经成为让企业保持高竞争力和效率的制胜法宝。 目前，已经有不少领先的企业开始采用这种敏捷组织的形态。比如，华为公司中由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”项目型组织；海尔集团的具有“自主决策、分配资金、自主用人”的“小微”公司；阿里巴巴的“小前台+大中台”组织架构等。位列世界十大特种部队之一的海豹突击队，也是一个典型的敏捷组织。 敏捷组织往往兼具稳定与灵活的特征，既要有稳定的基础，也要有动态的能力，两者兼而有之。 一方面，敏捷组织的稳定性包括流程和架构的稳定性，以及文化价值观的稳定性。企业须清晰定义组织边界和员工职责范围，以精益高效的流程作为支撑；同时建立组织的共同目标、价值观和使命感，保证团队成员的互信互赖。 另一方面，敏捷组织的灵活性包括组织能够灵活多变，权责下放、充分授权；员工自组织能力强，能够快速响应客户需求和灵活适应外在环境。同时，敏捷组织需要动态能力。通过大中台强化总部赋能、信息流动、知识分享与沉淀，以加强一线动态能力与资源的及时调配；密集的工作反馈，适时的目标和任务更新，在保证快速试错迭代的同时，也能确保团队成员的持续成长。 企业IT部门也需要构建刚柔并济的敏捷组织。企业在数字化转型过程中，IT部门要以*快的速度应对挑战及维持现有系统和业务的稳定运行，这时就需要考虑构建“双模IT”。双模IT概念是将企业IT部门分成了两个部分：**个部分为传统的IT架构，倾向于按部就班的工作，确保企业业务的平稳运行，保证业务的连续性。第二个部分则更多采用敏捷开发、快速迭代的方式，以应对*新的挑战。联想2016年开始推动的“双态IT”也是类似的方法，目的是确保企业IT部门实现稳、敏“双态”业务的IT精确匹配，提升企业IT贡献率，降低企业运营风险，*终顺利实现企业的数字化转型。 未来的数字化转型组织，无论是采用集中式、联邦式还是分散式三种形态中的哪一种，均不再是庞大的组织机器和官僚机构，而是由许多灵活并有机整合起来的小团队所形成的敏捷组织，体现出以“敏”图“新”的特征。