新书--如何轻松影响他人:向下兼容

**部分：向下兼容型领导者的个性 尽管领导力是关于引领他人走向卓越的一门艺术，然而，作为领导者的你，才是这门艺术的起点。你必须意识到你的一言一行都在为领导事业定下基调。从加入组织或团队的**天开始，你的表现就至关重要。它决定日后在面临挑战或机遇时，你的团队会采取何种方法应对；它帮助你和你的供应商、合作伙伴建立自然的良性关系；它帮助你理解市场并做出反应；它帮助你管理团队成员。与此同时，你的言行也会受到监督。你的同事会观察你的底线、你赋予的期望以及你要求的回报。要注意的是，监督的过程需要注意一致性，即你传达的信息与自身言行保持一致。 大多数团队成员之间会闹矛盾，因而他们渴望有一位领袖来带领他们；他们渴望成为团队的一员，领导人挥舞着旗帜，激励大家共同追求一个可实现的目标。然而，他们也可能心存疑虑，因为他们此前很可能经历过组织的一些变动，例如领导班子的更替、目标的频繁转变，等等。因此，你必须要意识到，你所面对的是一群持怀疑态度的观众，你面临的是一项重要的说服任务。也许，你会遇到心甘情愿的追随者；也许，你会遇到冥顽不化的拦路虎，但*重要的一点：你的一言一行必须站得住脚，能够支持你布下的愿景。 因此，要成为一位卓有成效的领袖，必须从自身开始——确保战略符合自身言行。你必须得树立一个榜样，并且清楚你的榜样是否树立成功。你要明白你不仅是在传达信息，而且你就是信息本身。 就职的**天 新上任去领导一个新的团队，*初的几天至关重要，它将定下基调，传递领导者自身的形象、领导者的目标以及对下属的期望。通常，领导者只有一次机会把事情做对！ 主要参与者：所有同事 领导力等级：☆☆☆☆ 目标 团队领导者只能通过*大化团队的表现，有效地发挥他的领导作用。而团队的表现又取决于领导者和团队成员建立并维持关系的方式。首先，领导者必须好好掂量，如何在清晰地传递指示和尊重他人的贡献之间取得微妙的平衡。 就职的**天将为领导者和团队之间的良好关系打下基础，你必须很好地理解你和团队成员之间的关系。因此，必须慎重对待与新团队成员的初次接触，并做好计划。切忌随意而为。在*初的几天里，新官上任的你要发出明确的信号，告诉团队成员，你开展工作的方式。尽管你不会急于在一开始就做出决定和变革，但你仍会为此定下基调，并设下坚定的期望。 领导者的每一步都将受到团队成员的严格审查，你必须确保你所传达的形象与你的预期相符。 环境 在新就任的几天里，领导者处理人际关系的方式，构成了团队成员角色和价值战略的一部分。 因此，在与新团队成员初次举行会议时，你必须表明你对以下几个问题的态度： 经验的价值——你的组织如何看待经验积累的获得性价值； 作为“知识社区”的团队——你的组织如何将知识的附加溢价视为竞争优势以及如何看待持续学习的重要性； “知识社区”中领导者的角色——你如何尊重学习的行为，你如何展示学习的艺术； 创新的力量——创新如何推动21世纪的商业； 倾听的力量——你如何倾听和尊重他人的意见； 决策的本质——你如何平衡自己决策和赋予他人决策权力之间的关系； 原则的力量——你如何树立个人和职业榜样。 *重要的是，你的角色是展示知识的价值以及团队所有成员带来的知识价值。 挑战 有时候，你在面试一份新的领导人的工作时，面试官会问你： ·你如何处理就职**天的角色？ ·你会采取什么样的策略和行动来完成**天的亮相？ 即使面试官不说，有些问题也能从他们的行动中揭露出来。那就是他们流露的对引进新血液的焦虑，这很可能是考虑任命领导人的原因！ 这就是你新上任头几天将会面临的困境。你会希望： ·恰到好处地展示你对团队的尊重，同时让团队看见你对他们的尊重和欣赏； ·树立自己的个性标签。同时，不允许那些不安分的人产生的忧虑破坏你的领导方式。 成功 通过周密的计划，领导者就职首日的表现可以得到大大的提升。作为一名新领导，你应该考虑以下一些关键原则： ·信息——在入职之前，尽可能多地从组织结构图中获取关于新团队的信息。这值得你花时间和精力去研究，因为它会让你对新组织有一个基本的认识。仅仅是组织结构就能揭示一些问题。 ·计划——提前与招募你的人计划好入职的**天。首日计划应包括**时间与直接下属会面或交谈；然后与办公室的其他工作人员会面（如果可行）。尽可能多地为此预留时间。 ·衣着——记住，你的穿着也会传递很多信息。你应该考虑一下衣着所传递的风格——外表往往和语言一样能够揭示一个人的内在。 ·直接下属——以小组形式与直接下属会面，并在会上讲述你的方法。这并非要你传达答案，而是要为团队工作的方式制定议程。向直接下属表明，你将花大量的时间和他们在一起，也会尽可能多地与所负责的其他员工在一起。向团队讲述一些关于自身背景和经验的故事，如果可以的话，*好做到声情并茂，它有助于你建立个人形象的真实性。 ·员工会议——在适当的情况下，也可以与成员较多的小组进行交谈。这是一个重要的时刻，因为它将定下基调。你不要害怕被员工提问，只要确保你给出的答案是清晰明确的就可以了。如果你不知道答案，那就直说无妨。随后给所有员工发一封介绍性邮件。 ·利益相关者——如果有可能，提前确定关键的利益相关者是谁，包括关键战略合作伙伴、供应商和客户。你应该确保他们能够尽早联系到你，并且你要有计划一一约见。 领导者衡量成功的标准 在**天与所有的直接下属进行了会面与交谈。 在**天的会议上，捉住合适的时机，在团队所有同事面前发表了讲话。 在**周内确定了主要的利益相关者。 易犯的错误 “**天”对于创造一个美好形象至关重要，同时，也会有产生不良印象的风险。不良印象一旦形成，就需要更长的时间才能消除。领导者容易犯的错误有以下几个方面： ·缺乏计划——如果你不安排好**天亮相要做的事情的顺序，尤其是需要见面的人和所需要的时间，那么，很有可能你会疏远一些关键员工。 ·缺乏沟通——沟通不需要成本，但沟通不畅会带来沉重的代价。因为沟通不充分而造成的影响，可能需要数周甚至数月才能消除。 ·“无所不知”的方法——任何领导者都不应该让人觉得他无所不知。这种印象带来的风险很高，因为你可能就需要证明你的任命是正确的。任何不重视同事经验的建议都可能适得其反。因此必须在一开始表现出谦虚！ ·不恰当的决策——新领导上任，难以避免会有一些问题需要你做出决定。如果可以，尽可能延迟，避免在未经过充分理解之前仓促做出决定。同样，也不应该在充分了解新角色以及有足够证据支撑之前，根据自己的想法来引入一些变革。 领导者的检查清单 ·确保你提前收到了尽可能多的关于新团队的相关信息，例如组织结构图、预算、业务计划、*近的评估、团队成员的简历。 ·为**天就职制定具体的、定时的议程，并注重沟通。确保时间表预留了员工工作时间临时有变化的余地。 ·如果可能的话，在你真正开始之前，将日程表传达给你的团队——作为你入职过程的一部分。 ·针对个人、团队和员工的会议，安排好他们的位置和你可能需要的任何支持——茶点、演示设备等。 ·提前为所有重要会议准备笔记，以确保你不会错过任何重要信息。紧张的情绪可能会让你比平时更容易错过一些重要信息。 ·留出时间与直接下属进行一对一的介绍性会议（121秒）。 ·确保与关键利益相关者一一会见或联系。