理想团队第一课

理想团队进化罗盘的构成 理想团队的进化模型以团队的两个基本属性为线索，通过团队生命周期三个阶段持续强化团队任务属性——过程中不断明晰团队目标，促成大家对此达成共识；通过持续关注人员动态适配来强化团队的社交属性——合适的人做合适的任务。而要让这一切落地发生，需要团队领导者深刻理解团队所处的环境，契合实际场景因地制宜、因时而变、因人而异地加速团队迈向*佳的理想状态。 团队任务生命周期划分为准备、执行和结束三个阶段（见图1-1），对持续时间相对较长的任务执行阶段，我们可以再细分为执行前期、中期和后期，这些阶段的划分其实并没有严格的边界，只是为了团队领导者在不同的阶段能更加聚焦团队的里程碑目标，关注人员适配的状态，在过程中要不断反思，有时候甚至要通过重新启动来激活团队成员。 准备阶段往往涉及选择成员、组建团队、共识愿景、明确目标。在这个阶段，团队领导者*容易出现的问题是急于考虑任务而忽略团队建设。除了拆解目标，在正式进入执行期即启动会前，制定团队游戏规则、共识团队冲突契约等这些团队社交属性尤为关键。 图1-1　理想团队进化罗盘 以阶段里程碑目标达成为驱动力，执行阶段的前期、中期和后期往往伴随着团队成员从任务分工、相互合作到协同共赢的循环往复。人事匹配、人员匹配、团队角色、自组织等团队适配主题被不断强化。不同团队的个性化场景给团队领导者带来了极大的挑战。我们通过典型的场景和实例来启发团队领导者能够基于自己实际的情境，探索实践理想团队的进化路径。 锣鼓长了没好戏，天下没有不散的筵席。团队领导者要特别注意结束期这一阶段，避免虎头蛇尾。在该阶段，团队成员准备解散，注意力放到了收尾工作上。此时，团队成员的反应常常体现出比较大的差异：有的成员很乐观，沉浸于群体的成就中；有的成员则很悲观，惋惜在共同的团队工作中建立起的友谊和信任不能再像以前那样继续下去；还有一部分成员开始对以后的工作和发展产生焦虑。在这一阶段，团队领导者除了需要进行有高度参与感的团队复盘，沉淀团队经验和教训外，还要特别安排有仪式感的活动，以欣赏、认可和感激团队成员及有贡献的利益相关方。 共识团队目标，由团体变成团队 明星云集的豪华团队并不一定能拍出震撼人心的影视剧，球星云集的豪华阵容也无法保证一定能获得比赛胜利。之所以会这样，一个*重要的原因就是个人的目标和动机与团队集体目标没有协同一致。想想看，和那些心不甘情不愿的团队成员一起共识目标，这会是多么困难的事情。 团队目标是团队存在的基本条件，但即使在*理想的环境中，共识团队目标也是相当艰巨的。团队成员的动机往往五花八门，有人为了个人利益*大化，有人为了在组织内刷存在感，也有人想要学习特定的技能。如果在团队合作中不能满足成员的这些愿望，那么他们很可能就会变成搭便车的人，*终导致团队表现不佳。 经验告诉我们，当团队集体目标同个人目标和动机保持一致时，成员积极拥护该团队目标的可能性会更大。现实中，即使个人目标和团队目标在当下相当一致，随着时间的推移，未来也可能会遇到不少障碍和冲突。所以，共识团队目标也是一个动态往复、循序渐进、以终为始、求同存异、虚往实归、目标协同的进化过程。 1. 用愿景让目标可视（vision） 登高望远天地宽。拥有更高更远、引人瞩目的共同愿景对团队的成功至关重要，因为它可以让团队成员保持专注并朝着同一个方向前进。相反，没有愿景的团队会由于难以聚焦和缺乏动力而停滞不前。一个清晰的愿景意味着团队中的每个人都知道他们要去哪里、他们是否走偏，以及什么是成功。清晰的愿景可以帮助团队进行权衡并确定优先顺序。在沟通和做决策方案时，团队领导者应该将愿景作为决策依据。 2. 用阶段拆解目标（objectives and key results） 脚踏实地始于足。团队的目标来自于清晰的愿景，而一个团队首先需要具备的就是更实更近的主题目标。主题目标具有单一明确性和时效性特点，同时也是定型的，因为主题目标需要取得团队所有人的共识，相比目标值与我们的定量属性，定型层面的描述更容易取得人们的共识。在实际情况中，团队的主题目标更像一个口号，激励和拉动团队成员向前进。虽然主题目标是定型的口号目标，但相较之前提到的团队愿景宣言，两者*大的区别在于时间维度，主题目标的时间范畴更短、更近、更清晰，比如季度或月度。 主题目标按照里程碑（milestone）或时间盒（timebox）可以分解成一系列可衡量的具体阶段指标。这些指标对团队更具有务实感和压力感。医院的急诊室团队和外科手术团队就是这种在时间压力下完成团队任务目标的典型团队。 适配团队成员，达到1+1>2的效果 天性与角色的关系 在国内一档著名的电视访谈节目中，主持人采访一位著名演员嘉宾，问他怎样才能把一个角色演到*好。“本色出演！”这位嘉宾答道。“就这么简单？”主持人追问道。“因为本色出演的演员演得自然，观众看得舒服。这也是一些大腕演员所扮演的角色并非都能出彩甚至成为败笔的缘由，因为所演的角色和自己的天性本色差异太大，演员全靠自己的演技而不是身心合一演绎那个角色。”嘉宾解释道。“如何看待演员在影视剧和话剧中的表演？”主持人继续追问道。面对这个专业问题，嘉宾的回答是：“看过话剧的观众对此应该*有体会，话剧不同于电影的重复拍摄，需要一次表演到位。如果不是天性本色出演，那么对话剧演员的硬性演技要求就极其苛刻，也许演员特别卖力，但一旦碰到难度大的剧情或比较挑剔的观众，戏很容易演砸，因为演得太费劲甚至太假了。” 这就是关于人员天性和角色任务动态适配的内容。 成员适配主要是强化团队的社交属性。除了显性可见的各种个人能力，对于团队领导者来说，深入理解、深刻洞察成员的隐性特征才能满足团队成员适配的需求，同时也可以*大限度地避开那些隐藏的大坑。 这位演员的观点不一定完全正确，但不能否认天性与工作的适配性之间的关系。团队领导者应该在合适的时间用合适的人做合适的事。团队选择合适的个体成员，匹配任务角色，然后大家主动协同配合，*终完成从理想团队成员选择到完美团队打造的使命。 如何筛选招募理想的团队成员？如何比成员本人更加了解他的天性？如何发挥团队成员的差异性力量，实现团队角色的组合制胜？你可以在后面的章节中找到上述问题的参考答案，每个参考答案都对应了成熟的方法和实践应用案例。 需要特别强调的是，实现团队成员的适配在团队生命周期的不同阶段是一个典型的动态过程，这与人们认知的深入和应用场景的变化相关，比如团队成员的动态进出就会引发新的适配要求。 契合应用场景，找到团队进化发力点 团队场景实例：飞机驾驶舱梯度 20世纪八九十年代，大韩航空公司发生过多次由于人员操 作失误导致的安全事故。调查发现，其根源与根深蒂固的“上尊 下卑”观念相关，即机长和副驾驶员之间的关系。驾驶舱里 2~3 个飞行员之间本来就有互相监督、防止某个人误操作的职能，但 当时在他们的驾驶舱里，这个职能基本不起作用。机长具有绝对 权威并且专制，不会接受副驾驶员或其他机组人员的质疑与反 馈。而且因为机长是“上级”，就算他有错，副驾驶员也不敢说话、 不敢插手。这就加剧了机长自以为是、盲目自信的情况，*后因 为错误操作而导致坠机事故发生。 这种机长、副驾驶员和机组其他成员之间的等级差异，就是机组人员之间的“驾驶舱梯度”。这种差异导致即使副驾驶员意识到机长犯了致命错误，也会选择沉默，因为他相信提出质疑和机长所犯的错误一样都是不对的，这是长久以来形成的文化理念与行为行动的惯性。 后来大韩航空公司参照欧美同行的实践，刻意突出强化驾驶舱的团队合作精神，甚至要求机组人员相互间的工作交流必须用英语，避免母语交流的层级感，以保证飞机、乘客和机组人员的安全。 事实上，每个团队都具有典型的个性化场景特征。任何方法或模型的应用如果不能契合团队实际的应用场景，就变成了教条主义。反过来，如果不借鉴已经被其他团队多次验证过的实践做法和经验教训，那这个团队往往就会犯下与其他团队类似的错误，有时候甚至是灾难性的错误。 作为团队领导者，你需要基于实际情境，因地制宜、因时而变、因人而异，持续协同团队成员的目标，明晰团队目标，动态适配团队成员个性特征，*终实现理想团队的创变目标。 我们从团队内部和外部两个维度给大家列举一些影响团队场景的关键因素。特别提醒：这不是全部，而是一些典型共性因素。