求同存异:英特尔在中国生产之旅的探索与思考

重新回归的旅程 时间来到2020年3月中旬，那个时候，湖北武汉仍然在疫情的阴霾下，而中国别的地方却已开始大规模复工复产，尤其是一些工业化率较高的大城市，当然学校还是关闭的。很多专家预言会有第二波疫情，人们开始担心。事实上，从每天呈现出来的疫情数据看，这时候境外输入病例成为国内疫情感染人数上升的主要来源。“外防输入，内防反弹”成为政府的管控口号，所以那时候政府在边境海关的管控力度加强了，开始严控入境人数，严格检查入境人员，当然从境外回来的大多数还是中国公民。 接下来一个月，疫情情况在改进，疫情防控重点转向严防入境，在机场就对入境人员实施检测并送至隔离宾馆，全程闭环管理，有统计数据表明，到2020年4月14日，有20万名人员入境，其中有1500名人员是被感染者，（Chen, Cai, Lin, Xiang, & Tem, 2020）。到4月下旬，境外输入者的感染率得到了控制，政府采用闭环管理的方式，找到被感染者，后来又扩展到找到被感染者和无症状感染者，然后进行隔离治疗。 第二波疫情并没有像猜测的那样在中国再暴发并扩散，但是在相似的时间窗口，新冠病毒在全球却传染开了。尽管世界卫生组织早期给出了严重的警告，但很多国家的政府和人民在本国出现病毒的开始阶段并没有引起足够重视，采取严格的防疫措施，以至在2020年3月11日变成全球大传染的现实（WHO, 2020）。在疫情扩散期间，有些国家的政客没有把人民的生命安全放在**位，对此我感到很失望。但是我很自豪，商界的领袖们站出来了，他们不仅保护自己的人员，同时还兼顾业务持续运行。我特别自豪的是，作为英特尔公司高管中的一员，我们很好地实现了自己的防疫准则：“保护人员*重要，对所有的公司人员（包括我们的员工、供应商员工，等等）一视同仁，公平公正一致性地对待每一位人员。”2020年3月下旬，成都已经是低风险地区，公司都在复工复产，但是全球疫情吃紧，作为一个全球公司，我们想要恢复到正常的工作生活秩序并不那么简单。 2020年3月下旬，成都被定义为低风险地区，我们开始很兴奋地憧憬着想要恢复到正常的工作生活秩序中，愿望很强烈，怎么做却不简单，因为不仅仅是员工心理上的恐惧，还有那些维持社交距离的限制。一个非常简单的计算，社交距离意味着每一位人员需要更多的空间，那么原先的设计空间就不够，我们能够让多少人员回来上班呢？我们的指导原则是：既要符合政府的复工复产要求，又要保障合理的社交距离。 现在你也许意识到，社交距离的长度定义，决定了公司能够容纳多少人员来复工复产，我们称它为新常态状况。如果按照中国卫生组织的社交距离的定义是1米以上，假设N是能够在公司工作的总人数，如果社交距离增加到1.5米，这就意味着约70%*N的人员可以到公司工作，如果继续增加到六英尺（1.8米），则只有约60%*N的人员可以到公司工作。对于会议室，倒没有限制，因为人们可以通过在线交流。对那些提供临时的、敞开式办公区域的公司，办公室的问题就有点复杂了，很幸运，英特尔成都没有全部转换为敞开式的办公环境，大约95%的办公室区域依然是传统的格子间模式，隔板高1.6米，这样很好地把办公区域的人员隔离开了。所以会议室和办公室空间是足够的。 对我们来说真正的挑战是餐厅位置的设置，那里是人员聚集的地方，也是人员密度*大的地方，“人以食为本”，我们应该尽量为员工提供舒适且安全的餐厅环境。我们花了不少时间创新性地实施转变，详细地制定了四阶段计划来安排座位和提供就餐服务，希望公司人员跟随计划走： 阶段1：高中风险时期，我们仅提供原先座位的25%的餐位，提供100%免费的午餐盒饭，所有人员可以把盒饭带走到办公室吃。 阶段2：中低风险时期，我们提供原先座位的50%的餐位，提供50%的盒装午餐，和50%的小锅菜服务，让大家自由选择就餐方式。 阶段3：低风险时期，我们提供了原先座位的75%的餐位，又在后花园开辟了25%的席位，来确保社交距离。同时提供了25%的盒装午餐。我们非常谨慎小心地恢复到以前的服务水平。 阶段4：新常态时期，我们在室内，提供了75%的座位，室外后花园提供了25%的座位，咖啡厅供应恢复正常，同时提供了10%的盒装午餐供大家选择。而现在我们就处在新常态时期。 3月中旬，当成都进入疫情低风险时期，我们尝试了很多措施，来帮助公司人员克服恐惧心理，适应疫情下的新常态生活，但这不是一件容易做到的事情，相较而言，在2020年2月快速建立防疫措施应对疫情更容易一些。当时疫情大敌当前，大家齐心协力与它斗争，而在新常态下要克服看不见摸不着的恐惧心理则很不容易。在实践中我们逐渐摸索出一套方法，有效地平衡谨慎的预防措施以及由此可能引起的员工的恐惧心理之间的关系，根据当时当地形势在“新常态”和“抗疫”状态间切换，以尽量保持正常的工作生活。2020年12月，当我整理这本书时，成都突然小规模暴发了本地感染的疫情，大家快速有效地从“新常态”切换到“抗疫”模式，并且当本地疫情被快速歼灭后，又迅速切换到了“新常态”模式，对工作生活都没有造成太大的影响。 另一方面，总部应急响应中心（CEOC）也有了不一样的思考模式，当疫情刚开始在中国发生的时候，总部的思考模式是倾听，提供必要的帮助，给本地的应急响应中心*大的权限做决定，相信本地工厂管理层会根据本地健康委员会和政府的要求，做出*明智的决定来保护公司人员和维持业务运行。但是，当中国的疫情已经被控制，而疫情在中国以外的世界各地暴发的时候，总部应急响应中心快速切换为制定全球性的防疫指导原则和行动，这就好像，在爬山的时候我们已经翻过山顶，在山的另一边，可以看到美丽的日出和美妙的自然风景，而大部队还在山的这一边，在努力地爬上山顶。而且，对于总部应急响应中心来说，他们很难理解我们已经翻过山顶所看到的美景。一定程度上，这种“全球一致的标准行动”计划也称为“一刀切”方法。 英特尔是一家跨国公司，如果把公司在世界各地运营相对应的地方政府和疾控中心的要求，这些不一样的变量和差异直接导入到“全球标准流程”讨论制定中，这将变成一个典型的跨国公司有效运营所面临的巨大挑战，所以“一刀切”不可行。在这里，我不想对英特尔总部管理层在抗击新冠肺炎疫情中的表现做事后总结，只想对“求同存异”的文化理念做一个反思：外资企业要想在中国的土壤上生根发芽，一个很有效的实践就是在公司文化建设上与本土文化方面求同存异，追求和谐共存的境界。我相信许多外资企业在中国已经有求同存异的文化信仰，这能够帮助企业克服很多的挑战，就像英特尔成都公司曾经经历过的。 在结束这一章节前，让我分享一下我们公司现在的状况（2020年5—10月当我写这本书的时候），**季度我们实现了计划生产目标4%的增长，这个数据支撑了英特尔成都在2020年**季度的盈利，成为我们公司一个新的历史*好业绩（Swan, Intel Q1 Earnings, 2020）。接着，第二季度的盈利也非常好，在2020年8月25日，总部同意我们成功把本地紧急响应中心（EOC）的工作降下帷幕，在我23年的英特尔职业生涯中，这是EOC运作时间*长的一次。从2020年4月28日起我们实现了双零：零感染、零隔离，而在2020年2—3月的疫情高峰期我们总共有194个人员（英特尔员工和供应商员工）有过被隔离的经历，幸运的是每一个人都安全地回公司工作了。 额外的补充是，在2020年7月7日，公司防疫进入后疫情恢复第三阶段，虽然我们不可能完全回到疫情以前的日子，但我们定义了新常态：有条件地开放一些公共设施，组织一些集体活动，因为企业创造力、生产效率和办公效能的提高，需要工作人员和团队有一定的社会互动和连接。我的看法是，对部分员工来说，我们可以给他们提供灵活性的选择——“在家办公”或者“混合型在家办公”。我们在尝试适应疫情后新常态下的工作和生活，这跟以前相比，当然会有些变化。 对于在中国的外资企业处理新冠肺炎疫情危机，我的反思有这些：首先保护公司人员，其次考虑企业的经营发展；充分利用全球供应链优势；确立“求同存异”的理念，追求和谐共存的境界。我们从危机中生存下来了，起初中国被疫情击中，且我们并没有一本应对疫情危机的指导书，但我们努力在危机中探索出了一条路，我曾经向我的员工们许诺，要分享我们在危机中的故事，而这就是其中的一部分。 我希望当你看这本书的时候全球的新冠肺炎疫情已经接近结束或者有所缓解，而我们的故事、我们对“求同存异”文化的反思，也许会对那些希望世界变得更美好的人们，产生一点价值。