圆通:曾仕强说领导的境界

04如何做好领导 做好领导有三个步骤：**步，扭转乾坤， 抱定不与下属争功的心态。 第二步，邀请参与，下属不敢参与， 要使他具有信心。 第三步，约法三章，规定不能太多， 简单具体*有效。 一切以公正和诚信为出发点， 使下属深信不疑而自动发挥潜力。 把组织颠倒过来 所谓乾坤，意指天地，扭转乾坤就是把组织颠倒过来，地在上而天在下，这样天气向上、地气向下，才容易沟通，符合阳气向上、阴气向下的自然道理。领导在上，下属在下，以上指使下，下属就会承受压力，因而产生抗拒，对领导不能自然地接受。 倘若组织颠倒过来，领导把下属捧得高高的，充分看得起他，凡是下属能够处理的事情都放手并支持他去发挥，让他有成就感，相信下属必然十分乐意而自动自发。 中国人*喜欢听一句话，大概就是：“我支持你，你放手去做。”可见“以大事小”，把下属安置在自己的上面，相当有效。 放下身段，不能高高在上。下属不能做的，要设法辅导他，让他会做，下次他自己就有兴趣主动去做。不要抢夺下属的功劳，不要剥夺下属的成就感，这是领导的**步（如图 4-1）。 领导以看得起下属的心态，让下属觉得很有面子，是激励下属好好表现的有效方法。如果你去询问一位年轻的朋友：“为什么那么努力？那样用心？”答案多半是：“没有办法，领导看得起我，我得表现好一些，要不然不好意思。” 相反地，一位下属态度消极，工作不力。你问他为什么会这样，答案大多是：“反正领导看不起我，表现得再好，他也不会认定，干吗那么拼命？” 可见，给下属面子，看得起他，这对领导来说是十分有利的。高高在上，把下属压在下面，令其动弹不得，或者由于不受尊重而没有面子，不如反过来把下属捧在上面，让他不好意思不好好表现。 以大事小，正是树状组织生生不息的原理。把组织颠倒过来，由原来的倒金字塔形变成树的形状（如图 4-2）。 下属是枝叶，领导便是树干，下面有树根，支持树干好好去发挥。 1、2、3 能做的，a 不做，就让 1、2、3 去发挥。4、5、6 能做的，b 不做， 让 4、5、6 去发挥。e、b 能做的，c 不做，让 e、b 去发挥。c 能做的，d 不做，让 c 去发挥。千万不要上侵下职，自己忙碌不堪，下属却觉得没有事情做而制造是非，那才是冤枉。 c 不能做的，d 来做。e、b 不能做的，c 来做。4、5、6 不能做的，b 来做。1、2、3 做不好的，a 来做。平常时期，尽量放手让下属去做；非常时期，领导挺身而出，表现得有勇气、有担当。这才是树状组织 互依互赖的特质，从而发展为生生不息的精神。 领导在平常时期，尽量放手让下属自己去把工作做好，其实是在工作中训练下属、培育人才的*佳途径。下属能做的，让他自己去发挥，使其获得成就感，当然愈做愈起劲；下属不能做的，教导他、辅助他，但不能代替他做。有些领导为了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下属表现得好，影响到自己的位置，这种想法是不正确的。因为下属忙碌，领导才能放心；若是下属不忙，反过来经常找领导的麻烦，那才头疼。 非常时期应该比平常时期短暂，才属正常。如果一直“非常”下去，那就十分不正常，必须找出原因，设法加以导正。平常时期和非常时期各有不同的处理方式，这是领导的权宜应变。 小结 中国式的领导，不重领导的英雄性表现，而重领导巧妙的深藏不露。做好领导的**步，便是改变自己高高在上、处处发挥以大事小的作风。领导把下属看得有分量，把他捧得高高的，下属自然不好意思不争气，有机会就能好好表现一番，不让领导失望。 适时邀请下属参与 将组织扭转过来，领导放手支持下属去做事。但是，下属依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多错，喜欢参与却不敢贸然参与，想要主动也不愿意主动。领导*好能够设法邀请下属参与，培养他们自动的气氛，养成自发的良好习惯。 邀请下属参与，可以使用各种不同的方式。例如，请他记录或录音，请他作为代表发言或提出方案，请他整理有关资料或邀约有关人员，请他模拟相关情形并提供对策，请他监听协商内容并适时提示，请他办理或协助有关事宜，等等（如图 4-3）。 只要赋予合适的责任，就会使其由不好意思不参与到自发地热烈参与。既然受到领导的邀请，当然可以放心地参与。自己贸然前来，万一领导不表示欢迎，岂非自讨没趣？对于下属的这种顾忌，领导必须主动加以消除。 参与是一种习惯，领导先要去除下属的不安，根据他们个人的特长，适当地邀请，以看得起的心情来激发其参与。能不能邀请合适的下属使其合理地表现，对领导而言，是个很大的挑战。看错了，应该邀请的没有邀请，不应该邀请的却给予邀请，反而会让下属看不起， 认为领导不知人，也不善任；甚至可能被误解为滥用私权，偏爱某些人；或者有意让某人难堪，故意弄些难题让他出丑，那就更加影响士气，破坏了团队的和谐。 领导愈具有知人之明，受邀请的人就愈容易接受，否则推三阻四，也是难免。邀约适当的下属，对当事人固然是一种荣誉。没有被邀请的人，也会努力向上，希望有一天能受到领导的邀请。 领导诚恳邀请下属参与，下属如果不领情、不接受，那该怎么办？不能勉强下属接受，以免引起反感，也不能没有反应，或者立即改邀别人，造成不良的后果。一个决策，下属很乐意去参与执行，大家都很愉快；若是下属不乐意配合，千万记住中庸之道是要彼此求合理的。 领导应该承认下属也有五分道理，先听听他的意见。假若他的意见很对，领导就要调整决策，这样才是真正的合理。如果他讲的并不合理，领导可以分析给他听，当然，*好先称赞他很用心。*后他接受了，彼此都愉快；他坚持不让步，领导可以发挥指挥权，俗称“敬酒不吃吃罚酒”。 先礼后兵，先柔后刚，这种软硬兼施的方式必须分出先后，才会增进和谐的气氛，尽量获得人和的效果（如图 4-4）。 领导*好冷静思虑，下属不接受邀请，到底是真的不会做呢，还是由于不愿意做而找借口推辞？孟子曾把这两种情况称为“不能也”和“不为也”，并且指出“不能也”比较容易克服，可以教他、帮他，或者派他出去接受训练，很快就由不能变能；至于“不为也”，那就应该提高警觉，为什么不为？是不敢做，不愿意做，还是不多做？先分辨明白，再对症下药，才比较有效。 不敢做的原因，大多来自对领导的不信任，下属认为领导随时会借故找他麻烦，想做、能做也不敢做。不愿意做的原因，主要是心中有不满，存心应付而不积极。不多做的原因，是害怕多做多错，对自己不利；或者气氛不对，多做会引起同人的不满，还是少做为妙。 小结 做好领导的第二步，领导需要率先表示诚意，随时邀请下属参与有关事宜，使其在轻松、愉快的气氛下，养成参与的习惯。下属乐于参与，就会全心投入，把事情做得相当圆满。 与下属约法三章 下属很热心、很主动，做事很起劲，这时候当领导的心情如何？很愉快，也很害怕，为什么会害怕？因为中国人往往过分自作主张， 所以孔子才告诫我们“不在其位，不谋其政”，希望我们重视专职分工的道理，不要胡乱管闲事。下属有了自动自发的精神，领导就要适时约法三章（如图 4-5），作为彼此之间共同的约束，以免人人擅自做主，乱了阵脚。 约法三章的要点如下： 首先，凡是下属**次遇到的工作，不要擅自做主，须想好腹案，当面和领导商量，彼此达成一致后，才能同心协力把事做好。 其次，第二次做，不可依样画葫芦，要有所创新、有所突破。 *后，领导以外的人员交办事宜，下属应该主动和领导商议，取得领导的同意，或者报告一下，比较合理。 我们看看一般人的做法。**次遇到事情，往往不是盲目找领导请示，便是信心满满地擅自做决定。前者是缺乏责任感的表现：反正领导做主，自己用不着负责任；后者则经常自以为是而招致许多想象不到的后遗症，因为学识、经验的欠缺，哪里能够想怎么样就怎么样？ 如此一来，置领导于何地？ 第二次做的时候，不是依循前例，认为上一次怎么样，这一次当然可以照办，便是把它当作**次遇到，向领导请示或者擅自做决定， 基本上都是不正确的态度。 至于领导以外的人交办事宜，有些人采取全部报备的方式，甚至要求他们先向自己的领导说好，才能承接。有些人则完全不向领导报告，自己需要就做，也不合宜。 有效的领导，其实就是能获得及时的回馈。换句话说，下属能够自动自发地向领导提出及时的回馈，便是有效的领导（如图4-6）。 领导的原理，其实便是“刺激与反应的过程”。领导有刺激，下属有反应。反过来，下属有刺激，领导也有反应。彼此密切配合，化有形为无形，大家都愉快。如图 4-6 所示，领导有 7 个下属，1 和 4 与领导做双向沟通；2 和 6 向领导单向报告；3 和 5 接受领导的辅导或协助；7 则暂时无反应。这些情况都是动态的，并非固定如此。良好的领导方式，表现在双方都能够掌握时间的因素，做到及时反应。 下属有事会自动找领导，无事就不会死缠着领导。领导认为需要，会适时地给予辅导，否则也会尽量让下属自主工作，不随意干扰。及时回馈，必须注意事情的本末、轻重、缓急、大小。凡事考虑其时效性，予以 A、B、C 重点区分，领导和下属都能够及时有反应，效果 必然十分良好。 通常下属都会抱怨，领导给他的压力太大，好像十分不信任他，老是催促、查询、指责。殊不知这种情况，下属自己也应该负起很大的责任，因为领导所担心的，实际上并不是下属会不会做、愿不愿意做。领导所*害怕的，是下属不吭气、不出声，等到时间一天一天消耗掉，到了*后关头，才表示不会做或不愿意做。 领导心里气愤的，并不是不会做或不愿意做，他所不能谅解的是：为什么不早说？早说不会做，可以另请高明，甚至自己投入，都不成问题；早说不愿意做，也有时间另行设法解决。把宝贵的时间耽误掉，才说出来，当然令人气恼。可见及时回馈，是被领导者必需的修养，也是领导者应该严格要求的事项。 小结 做好领导的第三步，领导需要与下属约法三章。约法三章，使下属动而不乱，在自动自发中，不会越权或失职。领导应该做到的事情，必须自己率先做好，然后再来要求下属，下属就比较容易接受。