整合力:能整合多少资源,就能干成多大事

第三章 整合者：调动自己也不懂的东西 --- 想确定一家公司的职员对其领导者究竟有着怎样的期待，并不是一件容易的事。在这个问题上，也许你能感同身受。有时经理希望你关注大局，有时他们又希望你了解所有细节。有时候高管团队自己都不知道想要什么。然而，在如今的经济环境中，有一个趋势越发明显：公司不希望冉冉上升的领导者成为“通才”。“通才”的时代已经一去不复返了。20世纪80年代以前，很多公司仍然选择通才型领导者，而且把“通才主义”当作“圣经”。通才主义者声称，公司可以培养出众多具有“可替代性”技能的经理人，这样的人可以领导任何团队，可以在需要时进入任何业务领域工作。这种假设的前提是，通才可以轻松学会某业务的特定知识，或者这些知识根本不重要。展现出潜力的个人需要接受大量综合管理的培训，中层管理人员数量庞大。公司通过综合管理，创造了一条从个人贡献者到团队领导，再到经理部门领导的晋升之路。 然而，几种力量联合在一起，让总经理的数量越来越少。首先，知识经济的迅速崛起让公司更加重视一个人掌握的知识、专业技能和经验。其次，为了应对20世纪80年代初、90年代和21世纪初的几次经济衰退，各个公司都在强化自己的竞争力，它们往往会追求扁平式组织机构、减少等级制度，由此降低了中层管理人员的价值。“去层级化”成为流行语，机构精简横扫商业世界。百事公司（PepsiCo）和联合利华（Unilever）过去被视为培养总经理的*佳 学校，如今其员工规模也只有巅峰时期的一半。再次，每次金融危机后，政府都会加强监管。为了让立法者、董事会及消费者满意，公司需要让专家担任越来越高、越来越重要的职位。还有谁比一个经验丰富且精通所在领域的专家更适合做领导呢？ 这个趋势不断发展，*终形成了现在的态势。综合型经理人越来越少，专家型经理人越来越多。很多公司的人力资源部门主管会告诉你，“成为通才”已经不再是进入高管团队的晋升途径，因为很多管理职位不适合只能提供管理能力的人。公司需要且重视的是深度的专业技术知识。 这很容易让人产生困惑。公司通常希望专家在晋升过程中仍然能做出个人贡献。领导者有时会被称作“运动员/教练”或者“制作人/经理”，人们期望他们花费一部分时间（很多情况下是大量时间），既能创造价值又能进行管理。一个经理拥有13名下属，这13名下属又分别拥有各自的团队，这个经理可能仍然需要以个人贡献者的身份创造价值。 我随时都能见到这种情况。在伦敦的一家大型律师事务所里，部门主管（放到公司背景下，职位仅比首席执行官低一级的人）仍然需要亲自办理案件、处理客户的委托。还有一个例子，一家投资银行交易部门的专家型经理除了管理自己的交易，还要领导纽约、伦敦和中国香港地区的办公室，而且她的老板不想让她放弃每天早上7点半到下午3点的日常交易操作。相反，他让她在交易时段外挤出时间进行管理。他提出的建议是“优先排序”，即“每天早上跟进伦敦和中国香港的办公室进展，大部分交易时段操作交易，剩余工作时间处理管理事务”。在他看来，她的专业能力过于宝贵，不应该把精力100%投到管理上。实际上，他的明确建议就是将80%的工作时间用在专业领域，20%用于管理。 这样的工作安排与人们过去对公司领导者的概念有着天壤之别。正是因为这个原因，经理人通常不理解外界对他们的预期，或不知道外界对他们的衡量标准。索尼娅的上司当然期望她能将自己的专业能力应用于新工作——特别是在确定战略时，尤其需要她的 专业能力。然而，新职位的要求显然比索尼娅预想的要多得多。作为一个勤勉认真、具有钻研精神的人，索尼娅决定更多地了解公司对她的期望。她首先研究的就是让她*没有安全感的问题：亚伦拥有而她缺乏的特质。 -------------- 关于期望的教训 ------------ 索尼娅在新职位上已经干了几个月，这足够让她产生一定程度的稳定感，有机会停下来喘一口气。她热切地开始自学，邀请一名技术经理去餐馆吃午饭。对索尼娅来说，迈出这一步并不轻松，她能感觉到对方的不情愿，但她知道自己需要学习。午餐延续到下午两点以后，在讨论中，索尼娅听到了技术专家们对亚伦的巨大敬意；这种敬意不仅源于亚伦所拥有的技术知识，而且源于他对技术人员的尊重，以及他的判断力、学习意愿和能够抓住技术问题本质 的能力。 索尼娅也意识到，自己的行政助理（也做过亚伦的行政助理）有可能提供有用的线索，于是邀请她去会议室喝咖啡，征求对方的意见。她从行政助理的口中也感受到了类似的对自己前任的敬重。 *后，索尼娅直接联系了亚伦。当亚伦表示愿意和她聊天时，她松了一口气。亚伦讲述了一些故事，不时夹杂着笑话，他甚至只是轻描淡写地介绍了自己的管理能力。然而，尽管只是电话交流，但索尼娅还是立刻产生一种感觉，自己被对方的温暖与热情紧紧地包围。 索尼娅提出的**个具体问题与亚伦的技术背景有关，结果后者的技术背景实际为零，他在大学读的甚至不是科学专业。亚伦笑着对索尼娅说，如果她自认为是“老派人”，那他一定来自石器时代，因为他的年龄比索尼娅大15岁（亚伦这是在称赞，不过他确实比索尼娅大5岁左右）。 也就是说，亚伦一定能为技术团队增加与技术无关的其他价值。索尼娅接着问了这个问题。 亚伦首先表示，自己真的没做什么特别的事，接着他描述了自己的管理风格。他时不时会特意安排与一名程序员共同度过一天，不少程序员都有和他一起工作的经历。 “共度一天做什么？”索尼娅问。 “提问题。”他回答。 “你的意思是确保他们做该做的事？” “不，不是这样。我不是在考验或测试他们，他们会有被冒犯的感觉。不管怎么说，我其实不理解他们做的大部分事情，我永远也搞不明白他们究竟是做错了还是只想走捷径。” “那这么做的意义究竟是什么？”她接着问道。 “就是为了提问题，这样我才能用有限的能力去学习。我会让程序员解释他正在做的事情，我想知道其中的难点，想让他说出重要的障碍。交流结束后，我能更好地理解他们在工作中面临的挑战，有时还能清楚地知道自己需要在哪里增加更多资源。” “提出在对方看来‘答案很明显的问题’，你会觉得自己很蠢吗？”她问道。 “当然啊！不过，我每天都觉得自己很蠢，所以这也没什么特别的。程序员和我都知道他有一份我做不了的工作。然而，我们也知道，我需要对他的工作有一定了解。” “我想这让程序员觉得自己更有价值。”索尼娅说。 “我猜也是。不过我敢肯定，他们也会生气我占用了他们那么多工作时间！”亚伦笑道，“他们真惨。” “你学到的东西对决策有用吗？” “我的实际决策吗？这个问题不好回答，”他说，“有用， 比如要决定是否增加资源、预测是否会出现延迟，或在什么地方需要推动其他团队协助解决技术问题，在这些情况下确实有用。” 亚伦说，高管团队希望看到，索尼娅能意识到自己不再是单纯的E型领导者，尽管她的新工作仍然有专业技能方面的要求。“他们知道，你需要一段时间才能做好新工作，”他说，“因此他们会保留对你工作成绩的评判。不过，有一点他们不想看到，就是不希望你回到过去的领导方式。”其他部门同级的经理人也会以这种方式看待索尼娅。即便没有立刻着手实质性的工作，但同事及高管都希望看到，她明白自己需要全新的领导方式。 亚伦说：“你的*大贡献，就是有能力跨越机构界限，看到不同事物之间的联系，去打造稳定性、认可新机会，并且在这个过程中激励整个团队。” 他补充道：“认真想的话，这其实挺奇怪的。公司对你担任这个职务有着更多的期待。与此同时，在把时间用于施展专业能力时，他们的期待又会变少。你需要适应这种情况。” 从索尼娅的沉默中，亚伦察觉到，她对自身的一些E型领导力特质有些不满。于是，亚伦接着说：“你原有的领导方式本身没有错，也不算误导。完全不是！只是它们没办法完全覆盖你新职位的职责而已。” 电话交流结束后，索尼娅把这段经历写在日记里——这个在某培训项目中形成的习惯，她已经坚持好几年了。每当试图回忆自己的领导风格、寻找有用信息时，日记就会发挥巨大的作用。索尼娅还发现，在日记中记录下大脑中所浮现的想法后，这些想法就不会继续消耗她的精力。如今，这个习惯体现出了真正的价值，能帮助她快速整理思路。 索尼娅写到了她与亚伦的根本区别：她的信心来自（或者曾经来自）自身对细节的理解。亚伦强大的信心与知识无关，而是来自其他方面。 索尼娅还从亚伦、技术经理及行政助理处了解到，公司希望她能成为整合者。公司希望她的领导力不再以专家知识为基础，而是要有能力推动、指导、激励来自不同部门、不同专业领域的人。索尼娅并没有使用“整合”这个说法。我不会假装她掌握了整合力（简称为S型领导力）的全部，也不会假装她真的按照我对领导力的特定思考方式整理了思路。不过，假如她理解了全部，而且按照我的方式整理了思路，她的日记可能就会呈现为以下形式.