建议陷阱

如何驯服“建议怪兽”， 让自己更得心应手地带人？ 我上一本书《关键7 问》，写的是普通人带普通人。书中介绍了7 个让你学会带人的问题，以及提出这些问题*有效的方式。如果你还没有读过它，我可以告诉你，它的核心思想就是少说多问，则事半功倍。培养带人习惯就是要让好奇心保持得久一点点，不急于给出建议。 那本书卖出了120 多万册，取得了巨大的成功，为世界各地的组织和国家所使用。事实证明，带人并保持好奇心比我们大多数人之前想象的要难。不管我们的出发点有多好，我们都喜欢提建议，并且乐此不疲。 一旦有人开始说话，我们本来计划保持的好奇心就会夺门而逃，而我们的“建议怪兽”从潜意识里冒出来，摩拳擦掌地宣告：“我要为这次谈话增加一些价值！是的，我要这样做！” 这就是“建议陷阱”——提建议是你默认的管理风格。我敢打赌，你已经落入了这个陷阱，你和他人的互动方式会是这样： 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 问 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 问 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 问 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 说 你的建议为何总是收效甚微？ 好吧，你的建议有时候还是管用的。过去的几天内，你可能刚给某人提过几个经过深思熟虑且管用的建议。但是，出于以下2个原因，你的建议经常会比你认为的更收效甚微。 你解决的是错误的问题 很多情况下，你在为错误的问题提供见解和解决方案。你被骗了，你相信你遇到的**个问题就是真正的挑战，事实很少如此。但因为我们的过度热心，和提供帮助并准备投入行动的渴望，我们喜欢一头扎进**个出现的问题里，即便它不是真正需要解决的问题。 此时此刻，在你的整个组织里，由于领导者的好奇心不持久，未能找出真正的挑战，大家只能在一些非关键的事情上忙里忙外。急于建议是在浪费金钱、资源、精力和生命。 你提供的解决方案是中下策 假设你避开了**个错误，你发现自己正在应对真正的挑战。你用了一些时间来找出真正需要解决的问题，而不是试图解决碰到的**个问题。恭喜你，做得不错。 然而不幸的是，你给出的一系列解决方案远不如你想的那么好。出现这种情况自有它的原因。首先，你对事情没有全面的了解。你只掌握了少部分事实，而大部分是你先入为主的观念，很容易就变得肆意臆断。 你以为你了解正在发生的事情。你的大脑天生就倾向于寻找模式和建立关联，让你确信自己了解正在发生的事情。相信我，你不了解。你得到的是一分事实，六分臆测。 再加上你的自利性偏见① ，这就无怪乎你这么喜欢提建议：你的每一个建议可都是金玉良言！举个例子，或许你还以为你车开得也比一般人都好。 除此之外，还要加上“先想到者先行”（first-idea-itis）的组织特征：先实施想到的**个听起来不太奇怪且可行的解决方 案。对事情没有全面的了解、自利性偏见、时限压力、怕自己给出的建议说不通的焦虑以及稳妥选择带来的安逸导致了这种组织特性的产生。 *终，这会让人们不愿探讨更多更好的选择，而是选择了**个毫无新意的主意，而这个主意几乎从来不是*好的选择。但这还不算完，陷入建议陷阱的后果远比未能成功解决问题带来的临时挫败感要严重得多。