包邮人才战略:首席人才官的人才经营、业务伙伴与后梯队时代

**篇 顶层思维 **章 系统思维：人才战略的“八个坚持”与动态管理系统 “八个坚持”：人才战略的顶层思维与重要管理基础 006 动态人才管理：紧贴业务，打造人才战略的动态管理 013 国家级人才战略：新加坡的人才战略经验 028 第二章 价值裂变：降本增效与人力资本增值策略 降本增效：十二大典型策略，提高人工成本利用率 037 人力资本增值：六大增值策略，以人才存量打造增量的价值裂变 049 第二篇 人才绝学 第三章 首席人才官：打造人才战略的“一把手工程” 用人之道：“一把手”如何使用组织中的人才资源 065 识人之法：让业务管理者成为金牌面试官 088 管理者偏好：“一把手”对组织用人的巨大引导作用 095 第四章 首席人才官：打造“一把手”的“组织行为学” 组织执行力：打造组织执行力的“密码图” 104 组织资源：“内三外四”的组织资源建设 114 组织活力：保持创业激情，打造生命型组织 125 第三篇 协同共生 第五章 战略性思考：从战略及业务视角建构人力资源工作 三种角色：人力资源基于战略与业务的定位 143 “懂业务”：提升业务理解，成为价值导向型业务伙伴 165 三支柱的实践与反思：实施人力资源三支柱的组织诊断与五个基本 问题 174 第六章 双P模型——人力资源工作新起点(上篇：招聘甄选与人才培养) 招聘甄选：业务管理者介入的必要性及“O2O”式策略 185 招聘甄选：从业务管理者视角建立起人才标准及吸引力 190 招聘甄选：关注雇主品牌建设，以选手吸引选手 195 人才培养：两条管理建议——解决管理者介入人才培养的时间问题 198 人才培养：三种作战武器——提升管理者介入人才培养的能力问题 206 人才培养：三大动力系统——解决管理者介入人才培养的意愿问题 215 第七章 双P模型——人力资源工作新起点(中篇：绩效与执行、员工关系) 绩效与执行：前端——明确指标订立的关键逻辑 224 绩效与执行：中端——有效实施过程辅导 231 绩效与执行：后端——客观务实的绩效反馈 236 员工关系：系统性的团队建设，提升管理沟通能力及员工满意度 243 员工关系：有效规避用工风险，关注新生代员工管理 251 第八章 双P模型——人力资源工作新起点(下篇：薪酬与激励) 薪酬与激励：从“总报酬模型”角度打造团队的内生动力 256 薪酬与激励：掌握付酬依据，建立全面性薪酬思维，关注成本与效能 263 第四篇 组织动能 第九章 后梯队时代：人才梯队建设的五大陷阱与有限资源下的三条分配原则 五大陷阱：人才梯队建设典型问题分析 279 资源分配：有限资源下的三条分配原则，解决“公平”问题 285 第十章 后梯队时代：平台创业、后梯队时代的价值观与新生代员工管理 内外平台创业：将组织的“有限战场”变为“无限战场” 299 创新与成长：后梯队时代员工的价值观建设 311 新生引擎：新生代员工的十二大创新管理方式 314 后 记 321